做了十五年企业清算顾问，我见过太多公司注销时手忙脚乱的场面。但要说最让人头疼的，往往不是资产不够还债，而是那些被忽略的供应商尾巴——明明账上还有几百万现金，却因为和某个供应商的合同纠纷，硬生生拖了半年才完成注销。今天想和大家聊聊，企业注销时，供应商绩效评估这事儿，到底有多重要，又该怎么干。<

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刚开始入行时，我也觉得注销就是算账还钱，供应商嘛，列个清单，按应付账款付清就完事了。直到2018年接了个案子，彻底改变了我的看法。那是一家做智能硬件的创业公司，因为融资失败决定注销。清算组很高效，一周内就把所有应付账款列好了：供应商A（硬件代工）应付200万，供应商B（模具开发）应付80万，供应商C（元器件供应）应付150万，合计430万，公司账上现金500万，看起来绰绰有余。

结果呢？清算报告提交到工商局时，供应商A突然跳出来，手里拿着一份补充协议，说当初合作时约定若公司提前终止项目，需支付合同总额10%的违约金。这份协议是创始人私下签的，财务和法务完全不知道。清算组当时就懵了：账上根本没预留这笔违约金！最后只能硬着头皮和对方谈判，从10%砍到5%，多掏了10万，注销时间也从预计的2个月拖到了4个月。创始人后来私下找我喝酒，苦笑着说：早知道花点时间把供应商的历史合同翻一遍，也不至于这么狼狈。

这件事让我明白：企业注销时，供应商绝不是欠钱还钱这么简单。他们的历史履约情况、合同隐藏条款、甚至过往的合作恩怨，都可能变成清算路上的拦路虎。如果能在注销前做个系统的供应商绩效评估，把这些风险提前挖出来，完全能避免这种意外支出和时间浪费。

从被动还债到主动优化：供应商评估如何提升清算效率

可能有人会说：就算有纠纷，慢慢谈不就行了？反正注销周期长点也没关系。但如果你清算过资产上亿的公司，就知道时间就是金钱——清算组每天的人工成本、资产贬值的速度、甚至投资人催促的压力，都不是小数目。这时候，供应商绩效评估的价值就体现出来了：它能帮你把供应商分类处理，把有限的精力花在刀刃上。

2021年我接了个制造业集团的注销项目，这家公司有30年历史，供应商名单拉出来能打印5页A4纸，光应付账款就有1.2亿。如果按先来后到挨个处理，估计光核对债务就得3个月。我们团队做的第一件事，就是做供应商绩效评估。

评估维度很简单，就三个：履约及时率（是否按时交货/服务）、质量合格率（产品/服务是否符合约定）、配合度（过往沟通是否顺畅，有无扯皮记录）。根据这三个维度，我们把300多家供应商分成三类：

A类是优质供应商，占比25%，都是合作10年以上、从未出过问题的老伙伴，比如钢材供应商、物流公司。这类供应商我们优先处理——全额支付应付账款，同时请他们配合出具《债务确认书》，甚至用快速回款换取他们帮忙推荐下游买家，加速资产处置。结果这批供应商不仅很快确认了债务，还有两家主动提出用应收账款抵部分货款，帮我们盘活了300万应收账款。

B类是普通供应商，占比60%，履约基本达标，但偶尔有小问题，比如某零部件供应商有3次延期交货，但质量没问题。这类我们采用协商折扣+分期支付的方式，比如应付100万，先付80%，剩余20%在资产处置完成后支付，大部分供应商都同意了，毕竟公司注销了，能拿到一部分总比什么都拿不到强。

C类是问题供应商，占比15%，要么经常延期交货，要么质量不达标，要么合作时扯皮不断。比如某包装材料供应商，交付的纸箱有5%的印刷错误，导致我们产品被客户退货，当时就吵过一架。这类供应商我们重点关照：仔细核对每一笔应付账款，拒绝支付任何有争议的款项，甚至准备好应对可能的诉讼。结果还真挖出个大雷——这家供应商的合同里写着若发生质量争议，需第三方检测机构鉴定，但我们之前退货时根本没走这个流程，清算组直接按实付金额核销，差点被对方钻了空子。

通过这种分类处理，整个清算周期从预计的8个月压缩到了5个月，节省清算成本近400万。后来和清算组长吃饭，他说：以前觉得供应商评估是‘花架子’，现在才知道这是‘导航仪’，能帮我们在清算的迷宫里少走弯路。

不过这里也有个争议点：对于C类供应商，是不是应该强硬到底？我见过有些清算组，因为对方有过错，就故意拖延付款，结果对方直接起诉，资产被冻结，反而更麻烦。我的经验是，对事不对人——该付的一分不能少，不该付的一分不能多，关键是有理有据。毕竟注销的目的是干净退出，不是秋后算账。

别让旧账变新坑：供应商评估中的风险预警

企业注销时，最怕的不是钱不够还，而是不知道该还多少。很多隐性债务，比如未付的违约金、质保金、甚至可能的赔偿款，都可能藏在供应商的合同里，稍不注意就会变成新坑。

去年我遇到一个餐饮连锁的注销案子，创始人是个直性子，觉得做生意就是交朋友，和供应商合作时签合同都很随意。结果清算时栽了个大跟头。有一家食材供应商，合作了5年，一直按月结算，应付账款累计80万。清算组核对时，供应商也没提异议，就准备付款了。但我们做供应商绩效评估时，发现一个细节：这家供应商2022年送过一批冻品，入库时发现包装破损，当时库管让供应商拉走了，但没签书面确认，财务也没做账务处理。

结果清算报告公示期，供应商突然发函说：那批冻品价值12万，你们入库后才发现问题，我们拉走时已经折价了，现在你们注销，得把这12万赔给我们！创始人当时就炸了：明明是他们送的东西有问题，怎么还找我们要钱？但问题是，对方有当时的送货单，上面写着包装完好，签收人：XXX，而库管的证词没人证。最后只能协商，赔了5万才了事。

这件事给我的教训是：供应商绩效评估不能只看应付账款明细，更要看合作全流程中的风险点。现在我们做评估，必做三件事：一是翻所有供应商合同，重点找质量异议期违约金计算方式争议解决管辖地；二是查历史沟通记录，比如邮件、微信，有没有口头承诺私下协议；三是和采购、仓库、财务人员交叉访谈，确认有没有未入账的收货未处理的索赔。

更麻烦的是税务风险。有些供应商为了避税，不给开发票，或者开阴阳合同，企业注销时如果没处理，税务局可能会认定为虚开发票或偷税漏税。我见过一个案子，公司注销时，有一家供应商的200万货款没开发票，清算组觉得反正对方没催，先放着吧，结果税务局查账时，要求公司补缴25%的企业所得税，还罚了50万，最后只能变卖设备缴税。

所以说，供应商绩效评估本质上是一场风险排查。它不是要你秋后算账，而是要你干净退出——把所有和供应商的旧账理清楚，该付的付清，该争的争明白，别让注销成了新麻烦的开始。

写在最后：注销不是终点，是对过去合作的最后交代

做了这么多年清算，我发现一个规律：越是重视供应商绩效评估的企业，注销过程越是顺利；反之，那些平时就糊弄供应商的企业，注销时往往麻烦不断。这其实也符合商业逻辑——你如何对待供应商，供应商就会如何对待你。

可能有人会说：公司都要注销了，还管那么多干嘛？但我总觉得，企业注销不是一拍两散，而是责任交接。你对供应商的每一笔债务、每一个承诺，都是商业信誉的体现。哪怕公司不存在了，这份信誉还在——说不定哪天创始人东山再起，这些供应商可能还会成为合作伙伴。

下次如果你遇到企业注销的项目，不妨花点时间做做供应商绩效评估：列个清单，把供应商的历史合作过一遍，找找风险点，聊聊处理方案。这不仅是专业的体现，更是对过去事业的尊重。

最后想问大家一个问题：如果企业注销时，有一家供应商曾经坑过你，但账面上还有应付账款，你会趁机报复少付点钱，还是会按规矩办事全额支付？毕竟，商业世界里的恩怨，真的能随着公司注销一笔勾销吗？