【访谈背景】 <

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下午三点，阳光透过百叶窗在上海陆家嘴某共享办公空间的会议室里投下斑驳的光影。桌上三杯冒着热气的龙井茶旁，散落着几份打印的《企业注销流程指南》和《红筹架构拆除合规要点》。本次访谈聚焦于上海企业注销及红筹架构拆除过程中，员工招聘渠道的拓展与优化，我们邀请到三位不同背景的嘉宾：深耕跨境企业服务的法律专家张远、某拟注销上海公司的人力资源总监林薇，以及经历过红筹拆除的创业者陈默。

第一部分：红筹拆除的连锁反应——招聘渠道的底层逻辑重构

访谈者：首先想请教三位，红筹架构拆除对企业最直接的影响是什么？这种冲击会如何传导到招聘端？

张远（法律专家，语速沉稳，偶尔会用首先其次串联逻辑）：红筹架构拆除的核心是回归境内，涉及VIE协议解除、境外主体注销、境内主体清算等一系列法律动作。对企业而言，最直接的影响是业务连续性风险——比如境外融资终止、跨境数据传输受限，甚至部分业务因合规要求需关停。这种冲击传导到招聘端，就是需求端的不确定性：原有扩张计划可能突然收缩，甚至需要裁员，但核心岗位又不能空缺，招聘策略必须从增量扩张转向存量优化。

访谈者：林总监，您作为HR负责人，能具体说说这种不确定性在招聘中怎么体现吗？

林薇（人力资源总监，语速较快，习惯用其实说白了拉近距离，偶尔会打断自己重新组织语言）：其实我们公司去年启动红筹拆除时，招聘端直接懵了——之前所有招聘计划都是按3年上市后扩张50%做的，结果突然要瘦身。最头疼的是两件事：一是境外招聘的高端人才，比如有美股上市公司经验的CFO，offer都发了，结果架构一拆，职位直接冻结，候选人直接跑了；二是内部员工预期管理，大家听说要注销，天天问我们会不会被裁新公司还招不招人，招聘团队一半精力都在做安抚。说白了，招聘渠道从抢人变成了留人+稳人。

访谈者：陈默总，您作为创业者，有没有类似的经历？当时招聘端最大的坑是什么？

陈默（创业者，语速慢，喜欢用当时后来回忆细节，说话前会有几秒停顿）：我们2018年搭红筹，2022年拆，中间融了三轮美元基金。拆的时候，上海公司是运营主体，要注销，但核心业务要转到境内新公司。当时最大的坑是信息差——员工不知道新公司会不会留他们，也不知道岗位要不要调整。我记得很清楚，技术部有个核心工程师，拿着其他公司的offer来问我：陈总，我是等新公司成立再过去，还是现在就签？我当时只能含糊说再等等，结果他没等，走了。后来才明白，招聘渠道不只是招人，更是传递信心。

第二部分：合规与效率的平衡——招聘渠道的本土化转型

访谈者：既然红筹拆除导致招聘需求从增量转向存量，那具体到招聘渠道，有哪些需要调整的地方？张律师，从合规角度看，有哪些红线不能碰？

张远：合规是底线。红筹拆除期间，企业处于清算过渡期，招聘行为必须符合《劳动合同法》和《公司法》对清算期间用工的规定。比如，不能随意解除劳动合同，经济补偿金要足额支付（N+1），涉及竞业限制的员工还要继续履行协议。招聘渠道上，有几个风险点：一是境外招聘平台，比如LinkedIn，如果涉及跨境数据传输，可能违反《数据安全法》；二是灵活用工平台，如果是为了规避裁员成本，可能被认定为假外包真派遣，存在劳动纠纷风险。招聘渠道必须境内化合规化，优先选择本土平台，比如BOSS直聘、猎聘，或者通过政府推荐的人才市场对接。

访谈者：林总监，您公司在拆除时，招聘渠道具体做了哪些本土化调整？有没有踩过坑？

林薇：调整太大了！之前我们招高管用LinkedIn，招基层用猎头，拆架构后，LinkedIn直接停用了——数据出境审批太麻烦，而且境外候选人也不愿意来不确定的境内公司。转而主攻BOSS直聘和本地人才网，但坑也不少：比如BOSS直聘上，很多候选人看到我们公司注销中的状态，直接不回复。后来我们想了个办法，在职位描述里写原XX公司核心团队组建新公司，提供股权激励，这才吸引到人。灵活用工平台确实踩过坑——当时为了短期项目，找了个平台外包程序员，结果项目结束后，平台没给人家结款，程序员直接找我们讨薪，最后还是公司垫付了。后来才明白，清算期用灵活用工，一定要选有资质的大平台，签合同前让法务审核清楚责任划分。

访谈者：陈默总，您当时转向本土招聘渠道时，有没有遇到水土不服？比如本土候选人和境外候选人的差异？

陈默：差异太大了。境外候选人看重期权上市前景，本土候选人更看重稳定性薪资到账时间。我们拆红筹时，新公司还没注册，只能先签劳务协议，承诺转正后签劳动合同，结果很多本土候选人不敢来，怕白干。后来还是老员工推荐了几个信得过的技术骨干，他们知道我们不是跑路，才愿意跟着干。后来学乖了，招聘渠道直接从内部推荐开始——老员工推荐的人，信任成本低，而且老员工也会帮忙背书，说新公司肯定能成。

第三部分：从抢人到留人——招聘渠道的情感连接与长期价值

访谈者：刚才提到内部推荐，这似乎是红筹拆除期间招聘渠道的一个亮点。林总监，能具体讲讲你们是怎么做的吗？效果如何？

林薇：内部推荐简直是救命稻草！我们当时搞了老带新2.0计划——不是简单推荐给新公司，而是老员工推荐老员工。比如，我们给每个部门发了转岗推荐表，老员工推荐原同事来新公司，推荐成功后，老员工拿双份奖励：一份是原公司的留任奖金（因为红筹拆除时，我们承诺老员工留任给补偿），另一份是新公司的推荐奖金（现金+期权）。这样既解决了老员工的去留焦虑，又让新公司快速拿到熟人团队，沟通成本低，磨合也快。效果特别好，技术部一半员工都是内部推荐来的，现在还是核心骨干。

访谈者：陈默总，您当时有没有用类似的方法？除了内部推荐，还有没有其他非常规的招聘渠道？

陈默：内部推荐肯定是主力，但我们还做了两件事：一是校友圈招聘。我和几个创始人都是复旦毕业的，就在校友群里发消息，说我们要做新项目，缺几个靠谱的合伙人，愿意一起从零开始干的。结果真有两个校友辞了大厂工作过来，现在一个做CTO，一个做COO。二是实习生转正。当时新公司还没业务，我们先找了几个实习生，让他们参与红筹拆除文档整理，过程中让他们了解公司业务，表现好的直接留用。成本很低，而且年轻人有冲劲，愿意跟着公司闯。后来想想，红筹拆除期，招聘渠道不能只看经验，更要看认同感——员工认同公司，比什么都重要。

访谈者：张律师，从法律角度看，这些情感连接的招聘方式，比如内部推荐、校友招聘，有没有合规风险需要注意？

张远：合规风险主要在激励环节。比如内部推荐奖金，如果约定推荐成功后支付，但员工后来离职了，奖金要不要付？这需要在《劳动合同》或《补充协议》里明确约定。校友招聘如果涉及内推优先，可能会违反《就业促进法》关于公平就业的规定，建议同时开放公开招聘渠道，避免纠纷。情感连接是软实力，但硬条款必须跟上，比如奖金发放条件、试用期约定等，都要白纸黑字写清楚。

第四部分：未来启示——招聘渠道的韧性建设

访谈者：最后想请三位总结一下，对于未来可能面临红筹架构调整的企业，在招聘渠道拓展上有什么建议？

林薇：我建议三步走：第一步，提前布局本土化招聘渠道，不能把鸡蛋都放在境外篮子里；第二步，建立员工推荐机制，把老员工变成招聘合伙人，而不是旁观者；第三步，和政府、人才市场保持联动，比如上海有人才引进政策，清算期如果符合条件，可以申请创业补贴，既能降低成本，又能增加招聘可信度。

陈默：我补充一点，招聘渠道要轻量化。红筹拆除期，公司没那么多钱投在高端猎头或广告上，所以要用低成本高信任的渠道，比如社群、校友圈、内部推荐。创始人一定要亲自下场招聘——当时我见了30多个候选人，每个都聊我们为什么要拆红筹新公司要做什么，很多人是被我的真诚打动的，而不是薪资。

张远：从法律和合规角度，我建议预案先行。在搭红筹架构时，就要考虑拆除场景，提前和律师、HR制定员工安置方案和招聘渠道切换计划。比如，明确哪些岗位可以保留，哪些需要优化，招聘渠道从境外转向境内的时间表和路线图。合规不是亡羊补牢，而是未雨绸缪。

【访谈后记】

三个小时的访谈下来，最大的感受是：红筹架构拆除对招聘渠道的冲击，本质是确定性的缺失——业务不确定、岗位不确定、未来不确定。但正是这种不确定性，倒逼企业回归招聘的本质：不是招人，而是找人一起做事。无论是林薇的内部推荐2.0，还是陈默的校友圈招聘，亦或是张远强调的合规预案，核心都在于信任——对员工的信任、对候选人的信任、对未来的信任。

正如陈默在访谈结束时说的：红筹拆了可以再搭，公司注销了可以再注册，但人心散了，就聚不起来了。招聘渠道的拓展，从来不是技术问题，而是人心问题。在动荡中保持团队的稳定与认同，或许比任何高端渠道都更重要。