上周五下午，我正收拾办公桌准备退休，老王——当年我带过的财务助理，现在成了另一家公司的财务总监——突然打电话来：张哥，我们公司要注销了，供应商堵着门要赔偿，我头都大了，您当年肯定没少经历这事，给支支招？\<

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电话这头，我笑着摇了摇头——这场景太熟悉了。十年前我第一次操盘公司注销时，也曾在供应商的催款电话里焦头烂额，甚至因为一个合同纠纷被对方告上法庭，差点让整个清算流程卡了半年。今天借着老王这个由头，就跟大家聊聊：企业注销时，财务总监怎么跟供应商打这场合同拉锯战，既能守住公司底线，又能让注销流程顺顺当当走完。

一、问题：注销清单上的定时——供应商合同纠纷

先说说企业注销时，供应商合同纠纷到底是个什么麻烦。简单说，就是公司要关门了，但跟供应商的合同还没履行完：有的货款没付清，有的货还没发，有的服务才刚开始，甚至有些供应商压根不知道公司要注销，突然收到解约通知，火气噌就上来了。

我见过最夸张的一个案例：一家制造企业注销时，漏了一个小五金供应商，合同金额才3万块，但供应商是做了十年老合作，老板一听公司要注销，直接带着三个伙计堵在工厂门口，拉了还钱不然不让搬设备的横幅。最后清算组没办法，先付了钱，还额外赔了2万精神损失费，才把事情摆平——你说这3万块，要是平时可能就是一顿饭钱，注销时却能让你多掉几根头发。

这些纠纷的核心矛盾就两个：钱怎么算，责怎么担。供应商怕钱拿不到，公司怕赔太多，双方各执一词，很容易就卡在注销流程里。毕竟市场监管部门要求无未了结债权债务才能注销，要是供应商不配合，清算报告出不来，注销就成了纸上谈兵。

二、挑战：注销期的四重压力，财务总监太难了

处理这些纠纷时，财务总监往往要同时面对四重压力，每一重都够喝一壶。

第一重，法律风险的压力。 很多供应商的合同里藏着坑：比如约定任何一方提前解除合同需支付30%违约金，或者因对方注销导致合同解除的，需赔偿全部预期利润。我见过一个案例，公司注销时跟装修公司解约，合同里写了若甲方提前解约，需按合同总价20%支付违约金，结果装修公司直接按公司前三年装修费的平均利润算，索赔50万，最后法院还真判了——这种霸王条款，平时可能没人注意，注销时就成了催命符。

第二重，时间压力。 注销流程有严格的时间表：公告期45天，清算报告要在公告期满后15天内提交给市场监管局，要是供应商纠纷没处理完，整个流程就得卡壳。我当年就遇到过，因为一个供应商的纠纷拖了两个月，导致公司错过了税务注销的清零期，又多交了5万的滞纳金，老板当时差点把我优化了。

第三重，供应商情绪的压力。 供应商一听公司要注销，第一反应肯定是怕钱打水漂。我见过有供应商老板拍桌子骂：你们公司注销了，我找谁要去？我手下几十号人要发工资！情绪一上来，理性沟通就难了，甚至有人会去市场监管部门闹，或者在网上发帖曝光，公司的声誉也跟着受影响。

第四重，内部协调的压力。 处理纠纷不是财务一个部门的事，法务要审核合同，业务部门要对接供应商，老板要拍板赔多少钱，有时候各部门意见还不统一：业务部门想保住老客户，多赔点钱，法务部门想守住法律底线，一分不赔，财务部门呢？当然是少赔钱，早结案。这种内耗，往往比供应商更难缠。

三、解决方案：五步走，把硬骨头啃成软柿子\

干了十五年财务总监，我总结了一套处理供应商合同纠纷的五步法，虽然不能保证100%顺利，但至少能让你在注销期少走弯路。

第一步：成立清算+纠纷处理专项小组，别单打独斗

我建议，一旦决定注销，第一时间成立一个专项小组，财务牵头，法务、业务负责人、行政（负责对接市场监管局）都要参与。为什么？因为财务知道公司还有多少钱能赔，法务知道合同里哪些条款能抗辩，业务负责人知道供应商的软肋是什么——比如哪个供应商怕影响行业口碑，哪个供应商最近资金紧张急着回款。

我当年在一家科技公司注销时，就吃过单打独斗的亏。一开始我以为财务能搞定所有事，结果跟供应商谈赔偿时，对方搬出合同里预期利润损失的条款，我根本没法反驳，后来拉上法务部同事，才发现合同里其实写了损失赔偿需提供实际凭证，这才没让对方得逞。所以记住：注销期处理纠纷，从来不是财务一个人的事，是集团作战。

第二步：梳理合同台账，把雷都排出来

这一步是基础，也是最重要的一步。我建议把所有供应商合同分成三类，用Excel做动态台账，逐笔标注：

- A类（高危风险）：未履行完毕的合同（比如没交货、没提供服务）、金额超过10万、或者合同里有高额违约金条款的；

- B类（中风险）：已履行完毕但未结算的合同（比如货已到票未到）、金额在5-10万的；

- C类（低风险）：已履行完毕已结算、或者金额小于5万的。

这里有个潜规则：别只看主合同，附件、补充协议、邮件往来都要看。我见过一个案例，主合同里没写违约金，但补充协议里有一条若甲方单方面解约，需赔偿乙方为履行合同已支出的全部费用，结果供应商把采购人员的差旅费、住宿费都算进来，索赔了8万。要是当时没注意到补充协议，就得吃大亏。

台账做好后，还要给每个供应商分优先级：先处理A类，再处理B类，C类可以放后面。为什么？因为A类风险最高，最容易卡注销流程；C类风险低，供应商一般也不会闹。

第三步：分类施策，不同纠纷不同打法\

梳理完台账，就要针对不同类型的纠纷，用不同的策略。

对于A类未履行完毕的合同，核心是协商解除，争取无责或低责任。我建议分三步走：

1. 主动沟通，别等供应商找上门。注销公告发出去之前，最好主动联系供应商，说明公司注销的情况，表达协商解决的意愿。我当年处理一个家具供应商时，提前一个月上门沟通，供应商本来很生气，但听说我们愿意按已履行部分付款，不付违约金，态度就缓和了——毕竟，主动沟通比被动应付强一百倍。

2. 算两笔账，让供应商看到好处。一笔是法律成本账：告诉供应商，要是走诉讼，诉讼费、律师费、时间成本加起来可能比和解还高，而且就算赢了，执行起来也难（公司注销后，基本就是赢了官司拿不到钱）；另一笔是清算分配账：明确告知供应商，公司剩余财产有限，早拿钱比晚拿钱强，要是拖着不配合，最后可能一分钱都拿不到。我见过一个供应商，一开始非要10万违约金，后来我们算了这笔账，他同意只要6万，还主动配合签了解除协议。

3. 留书面证据，别口头承诺。所有协商过程都要有书面记录，比如解除协议、确认函，最好让供应商盖公章。我建议在协议里写清楚双方就本合同再无任何纠纷，避免供应商事后秋后算账。

对于B类已履行未结算的合同，核心是快速核对，尽快付款。这类纠纷一般不复杂，就是货款、服务费的对账问题。我建议：

- 财务牵头，业务部门配合，3天内把账对清楚，有争议的部分及时沟通；

- 优先用银行转账付款，别用现金，保留好付款凭证；

- 让供应商开结清证明，写明截至X年X月X日，我司与XX公司所有款项已结清，这是注销的必备材料。

这里有个小技巧：对账时别抠太细。比如有个供应商的发票金额少了500块，平时肯定要追回来，但注销期时，我建议睁一只眼闭一只眼——为了500块拖着不付款，可能导致整个注销流程卡壳，得不偿失。要是金额超过1万，该较真还是要较真。

对于C类已履行已结算的合同，基本没什么风险，但也要注意：把所有合同、发票、付款凭证整理归档，万一市场监管局核查，能随时拿出来。我见过一个案例，公司注销时因为丢了某个供应商的付款凭证，被市场监管局质疑是否真的付过款，又拖了一个月才搞定。

第四步：谈判时软硬兼施，别当刺头也别当软柿子\

谈判是处理纠纷的关键环节，也是最能体现财务总监情商的地方。根据我的经验，谈判时要记住三个不要：

- 不要当刺头：别一上来就说公司没钱，爱告告去，供应商也是有情绪的，你硬，他可能更硬。我当年处理过一个供应商，一开始态度很强硬，我后来换了种方式：王总，咱们合作五年了，我知道您不容易，但公司确实经营不下去了，您看这样，我们按合同付80%，剩下的20%作为保证金，注销后一周内给您，怎么样？对方一听我愿意先付一部分，态度就软了。

- 不要当软柿子：供应商狮子大开口时，要守住底线。比如合同里明明写了违约金不超过合同总额10%，供应商非要30%，这时候就要拿出法律武器：张总，咱们合同白纸黑字写着呢，您要30%没依据，咱们还是按法律来吧。\

- 不要拖：供应商最怕拖，你今天说明天给方案，明天说下周给，下周说下月给，对方肯定急。我建议谈判时当场给个时间表：李总，这样，我三天内给您书面方案，您要是同意，咱们五天内签协议，您看行吗？有明确的时间节点，供应商才放心。

第五步：法律程序是后盾，不是武器\

要是协商不成，供应商非要起诉，怎么办？我的建议是：别怕，但也别硬刚。

积极参与清算分配。根据《公司法》，公司注销前要成立清算组，通知所有债权人申报债权。供应商要是起诉了，债权会经过法院确认，然后按比例参与清算分配。这时候，财务要配合清算组，把公司的财产情况说清楚，别让供应商觉得你藏着钱不还。

别单独跟供应商打官司。我见过一个案例，公司注销时，一个供应商起诉公司，公司单独应诉，结果法院判赔20万，但公司财产只有15万，剩下的5万只能拖着，导致整个注销流程卡壳。正确的做法是：把供应商的债权纳入清算程序，大家一起按比例分，这样既公平，也不会影响注销进度。

这里有个行业潜规则：很多供应商其实也不想打官司。打官司费时费力，就算赢了，执行起来也难。我当年处理过一个供应商，一开始非要起诉，后来我们找了个中间人（行业协会的领导）调解，对方同意只要本金，不要违约金，很快就签了和解协议。遇到难缠的供应商，试试找第三方调解，有时候比打官司管用。

四、经验教训：那些年我踩过的坑，希望你别踩

干了这么多年，我踩过的坑比吃过的盐还多。分享两个印象最深刻的失败案例，希望能给大家提个醒。

案例一：漏了一个小供应商，差点让注销黄了\

十年前，我第一次操盘一家贸易公司的注销。当时我们梳理合同台账，只梳理了金额超过5万的供应商，漏了一个做包装材料的供应商，合同金额才2万块，而且已经履行完毕，就差最后5000尾款。

结果注销公告期刚过，这个供应商突然拿着合同来公司闹，说我们恶意注销，逃避债务，要我们付5000尾款+2000违约金。一开始我没在意，觉得这点钱直接给得了，结果供应商直接去了市场监管局，举报我们未结清债权债务。

市场监管局一查，确实有个供应商的债权没处理，当场叫停了注销流程。后来我们赶紧联系供应商，付了5000尾款+1000补偿费，又重新公告了45天，才把事情搞定。这次经历让我记住：合同台账一定要全，哪怕是小供应商、小金额，也要逐笔核对，不然千里之堤，溃于蚁穴。

案例二：态度太强硬，差点让核心供应商拖垮注销

五年前，我处理一家制造企业的注销。有个核心供应商，给我们提供了价值100万的设备，合同约定货到付款，但公司当时资金紧张，只付了80万，还差20万。

供应商听说公司要注销，直接找到我，说必须付清全款才配合注销。我当时觉得你这是趁火打劫，态度很强硬：公司没钱，爱告告去！结果供应商故意拖着不提供发票，导致税务部门说没有发票，不能确认成本，注销流程又卡住了。

后来我找老板求助，老板说：你去找老李聊聊，他是供应商的老板，跟我是老同学。我厚着脸皮找老李吃饭，赔了不是，说公司确实困难，20万我们分三期付，您看行吗？老李叹了口气：张哥，我不是非要钱，是怕你们注销了，我找谁要去？你们早点给个方案，我早点放心。最后我们按三期付清，供应商才配合提供了发票。

这次经历让我反思：谈判时别当刺头，供应商也是生意人，他们更在乎能不能拿到钱，而不是怎么让你难受。给他们台阶下，其实也是给自己铺路。

结尾：注销如离婚，好聚好散才是王道

说到底，企业注销时处理供应商合同纠纷，就像离婚分家产——既要讲法律，也要讲人情，更要讲策略。咱们财务总监平时算账精明，这时候更要拿出绣花功夫，把每一分钱都花在刀刃上，既要让供应商愿意配合，也要让公司平稳退场。

我常跟团队说：注销不是'结束'，是'体面的结束'。你今天对供应商的态度，决定了行业里对你的评价。说不定哪天你创业了，这些供应商还会成为你的合作伙伴呢。\

送大家一句我总结的注销谈判口诀：台账要全，分类要细，沟通要早，态度要好，底线要牢，证据要留。 希望大家用不上这些经验，但万一用上了，希望能帮到你。

好了，不说了，老王的电话又来了，估计是又遇到新问题了——这做财务的，真是活到老，学到老，坑到老啊！哈哈！