在临港做了十几年招商，我常说一句话：企业落地生根靠政策，体面退出靠合同。尤其是注销公司时，那些曾经为企业发展保驾护航的合同，一不小心就可能变成定时。我见过太多企业老板，注销时只盯着工商税务，结果因为一份遗漏的合同，被合作方告上法庭，最后不仅没省销成本，还额外赔了一大笔钱。说实话，这事儿在临港产业园里并不少见——毕竟咱们这儿企业更新快，制造业、科创公司生命周期短，注销时的合同处理，真不是走个流程那么简单。<

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记得2021年，临港某智能制造企业要注销，老板是技术出身，对合同这事儿不上心，觉得公司都没了，合同自然就终止了。结果呢？他们三年前租的一栋标准厂房，合同里写了租赁期内若公司注销，需提前三个月书面通知房东，并结清所有费用，否则押金不退。老板觉得公司注销了，房东还能找谁？直接没通知，就把押金30万抵了注销费用。结果房东急了——这厂房刚装修完，下一家租户还没找，空置期损失算谁的？直接起诉到法院，要求赔偿三个月空置费加违约金，最后企业多花了40多万才摆平。我当时去产业园调研，老板拉着我说：早知道就该让你团队先帮我们‘体检’合同啊！

这件事让我深刻意识到，注销前的合同梳理，本质上是风险前置。你得把所有合同都摊开来看：哪些是已经履行完毕的？哪些是正在履行的？哪些是对方违约在先的？哪些是公司注销后可能引发纠纷的？特别是临港企业常见的厂房租赁、设备采购、政府补贴协议、供应链合作这些，每一份都得标注清楚风险点。比如政府补贴协议，很多会约定若企业提前注销，需退还未履约部分的补贴，这种就得提前和主管部门沟通，争取分期或减免；还有供应链里的长期供货协议，即使公司注销，未交付的货物怎么处理，违约责任怎么划分，都得在注销前和对方谈妥。我现在的习惯是，帮企业做注销方案时，第一步永远是合同清单化——把所有合同按已履行/未履行有风险/无风险分类，像排雷一样把隐患先挖出来。有时候企业老板会说都是老客户了，不至于吧，我就会反问：你确定对方老板和你一样念旧？万一他换了财务，合同条款记得比你还清楚呢？

调解桌上的破冰术：先共情，再讲理，最后留余地

合同纠纷一旦爆发，很多企业第一反应是打官司，但在临港招商的实践中，我更建议企业优先选择调解——尤其是注销阶段的企业，经不起漫长的诉讼折腾。调解不是和稀泥，而是找到双方都能接受的最大公约数。这十几年，我参与过不少临港企业的合同纠纷调解，总结下来就六个字：先共情，再讲理，最后留余地。

去年临港某新材料公司要注销，核心纠纷是和一家设备供应商的尾款问题。合同约定设备验收合格后付30%尾款，验收后一年内无质量问题付清剩余70%。结果设备用了半年就出现故障，供应商修了几次没修好，公司就扣了尾款。现在公司注销，供应商坚持要么付尾款，要么起诉，带着工人堵在厂门口。老板急得团团转，毕竟公司账上资金优先要支付员工遣散费，哪有钱付尾款？

我介入调解时，先没谈法律条款，而是跟供应商说：我知道你们不容易，设备款收不回来，工人工资也得发，这压力我理解。然后又跟企业老板说：供应商修了设备，虽然没彻底解决，但确实付出了成本，直接赖账也不合适。双方情绪缓和后，我才拿出合同：咱们看条款，‘验收后一年内无质量问题付清剩余70%’，现在设备确实有问题，按《民法典》规定，对方有违约在先，企业有权扣款。但反过来想，设备已经用了半年，折旧也得算进去，完全不给钱也不合理。

最后我提出一个方案：企业支付20%尾款，供应商放弃剩余50%的追讨，双方签订《和解协议》，供应商配合办理注销手续。供应商一开始不同意，我算了一笔账：你要是起诉，诉讼费、律师费、时间成本至少5万，就算赢了，企业破产清算，你能拿回的钱可能不到10%。现在20%现金到手，不比打官司强？企业老板也松口了：行，这钱我付，但供应商必须保证不再纠缠。最终双方握手言和，企业顺利注销，供应商也拿到了实实在在的现金。

这件事让我明白，调解的核心是换位思考。临港的企业很多是产业链上下游配套的，今天你撕破脸，明天说不定还得在某个项目里打交道。所以调解时不能只站在自己立场，要让对方觉得你懂我的难处，再拿出有理有据的方案，最后给双方都留个台阶——比如分期付款、部分减免、放弃部分权利，这些余地往往是达成和解的关键。有时候我会想，是不是所有纠纷都能调解？恐怕未必，但至少80%的合同纠纷，通过耐心沟通都能找到比诉讼更好的解法。

注销后死合同变活问题：责任切割与风险隔离

你以为注销完成就万事大吉了？太天真。我见过不少企业，注销半年后，合作方突然拿着旧合同找上门，说你们注销前的债务还没结清，这时候才发现，有些合同在注销时没处理好，成了甩不掉的尾巴。在临港，这种情况多发生在隐性债务上——比如没书面化的口头协议、挂靠经营的合作、甚至是员工以公司名义签的合同。所以注销后的风险隔离，同样重要。

2022年，临港某跨境电商公司注销后，突然被一家物流公司起诉，说2021年有一批货物的运费没结清，金额不大，就8万，但公司已经注销了，股东被列为被告。原来，这批货是公司注销前一个月发的，当时负责业务的员工离职了，运费单据还没走完审批流程，公司注销时财务没注意到。物流公司找了半年，最后通过工商档案查到了股东信息，直接起诉股东滥用法人独立地位，损害债权人利益。

我接到这个案子时，已经注销三个月了。先去查了公司注销时的清算报告，发现确实没列这笔债务。然后找到物流公司，拿出当时的发货记录：你们看，发货时间是2021年11月，公司注销是2022年6月，这期间你们从未催款，也没发过书面函件。按《公司法》规定，清算组应当通知已知债权人，你们作为债权人，未在规定期限内申报债权，视为放弃。物流公司急了：我们一直以为公司还在运营，联系不上业务员，怎么知道公司注销了？最后我提出和解：公司注销后的剩余财产（虽然已经分配，但股东愿意再拿出一部分）支付5万，物流公司撤诉。股东虽然亏了点，但避免了更麻烦的诉讼。

这件事给我的教训是，注销后的风险隔离，关键在于证据闭环。清算报告里要明确已知债权债务已处理完毕，所有合同原件都要归档，最好让合作方出具《债权债务确认书》；如果是员工个人行为导致的债务，要区分职务行为和个人行为，比如员工私下签的合同，没有公司盖章，就不能算公司债务。在临港，很多科创公司是轻资产运营，核心就是人和合同，注销时如果没把人的责任（比如员工离职交接）和公司的责任切割清楚，很容易埋下隐患。我现在建议企业，注销前一定要做员工债务排查——尤其是销售、采购这些关键岗位，看看他们手里有没有未结清的合同、未报销的费用，最好让员工写个《债务确认书》，签字画押，免得日后扯皮。

写在最后：招商生态的温度，藏在退出机制里

在临港做了十几年招商，我见过太多企业来了又走，有的壮士断腕，有的黯然离场。但真正让我觉得有成就感的，不是招了多少独角兽，而是帮助企业退得体——注销时少点纠纷，多点体面。毕竟，好的招商生态，不该只让企业进得来，更要让他们退得体。

有时候我会想，为什么有些企业在注销时纠纷不断？或许是因为从一开始就没把合同管理当成大事。很多企业老板觉得招商时谈政策、拿地、建厂才是正经事，合同随便签，条款看不懂，甚至口头约定。结果到了注销阶段，这些随便签的合同就成了定时。我在给企业做招商咨询时，除了讲政策、配套，总会加上一句：从落地第一天起，就把合同当成‘企业身份证’，定期更新，及时清理。毕竟，企业的生命周期有长有短，但合同的风险，是跟着一辈子的。

最后想问大家一个问题：当企业注销成为必然，我们能不能把合同纠纷调解提前到招商之初，作为企业全生命周期服务的一环？比如在签约时，就约定若未来企业注销，争议优先通过园区调解委员会解决；比如在政策扶持里，加入注销前合同合规检查，给予一定补贴。毕竟，一个能让企业安心来、体面走的招商环境，才是真正有温度、有竞争力的环境。你说呢？