在临港搞招商十几年，见过太多企业来来去去。子公司注销，这事儿在咱们临港新片区不算稀奇——产业迭代快，战略调整勤，有时候断舍离反而是为了更好的轻装上阵。但说实话，每次碰到子公司注销，我最头疼的不是工商税务流程，也不是资产清算，而是怎么跟母公司的合作伙伴们好好说再见。这些合作伙伴，可能是跟着子公司从零开始打拼的老伙计，可能是产业链上下游的铁杆盟友，甚至可能是咱们临港本地园区里低头不见抬头见的邻居。处理不好，轻则合作终止，重则影响母公司在临港的口碑，甚至波及后续的招商布局。<

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我常跟团队说：招商不是一锤子买卖，关系维护才是‘终身保修’。子公司注销，表面上是结束，实则是把短期合作升级成长期生态的关键节点。今天就结合我经手过的几个案例，跟大家聊聊怎么把这件得罪人的事，做成暖人心的事。

提前沟通：把散伙变成转场，别让合作伙伴措手不及

先说个印象深刻的案例。2021年，我们临港团队负责的一家智能制造子公司，因为母公司集团战略调整，要从临港整体迁出注销。这家子公司在临港扎根5年，跟本地20多家供应商、3家研发机构合作紧密，尤其是跟一家做精密模具的本地企业精工模具，合作了整整4年，从最初的零件供应到后来的联合研发，早就成了命运共同体。

一开始，母公司的财务和法务想简单粗暴——直接发封注销通知，按合同走流程。我听了直摇头：这哪是招商人干的事？咱们临港讲究‘亲商安商’，这么做，合作伙伴心里能不寒吗？我当即建议：必须提前吹风，而且要带着转场方案去沟通。

我们做了三件事：第一，提前两个月，把核心合作伙伴请到临港新片区的招商服务中心，开了场战略调整说明会。会上，我没藏着掖着，直接把母公司的战略调整方案、子公司注销的时间表都摊开了讲，还特意强调：咱们不是‘散伙’，是母公司在临港要布局新的智能制造产业园，原来的合作模式要升级，需要更适配的产业链伙伴。

第二，针对精工模具这样的核心伙伴，我们单独对接。我带着他们团队去了母公司新规划的产业园，实地看了未来的厂房、配套，甚至把新项目的设备清单、产能规划都给他们看了。我跟精工模具的老板老王说：老王，你们给咱们子公司做的模具精度一直是行业顶尖，新项目上马，这种高精度模具的需求量会翻倍，你们愿不愿意跟着我们一起‘转场’？老王一开始还绷着脸，听完眼睛都亮了，当场就拍板：跟着你们干，放心！

第三，帮合作伙伴对接资源。对于那些可能受影响的中小供应商，我们梳理了母公司体系内其他子公司的采购需求，甚至联系了临港本地同类企业，搞了场供需对接会。有个做包装材料的小老板后来跟我说：本来以为你们注销了，我们就要丢掉一半的生意，没想到你们帮我们对接了3家新客户，比原来还稳定！

说实话，当时也有同事不理解：咱们自己都要注销了，还费这么大劲帮合作伙伴，有必要吗？我反问他们：临港的产业生态是个圈，今天你‘冷’了一个伙伴，明天可能就‘冷’了一片。这些合作伙伴，都是咱们临港招商的‘活广告’，把他们照顾好了，母公司后续在临港的发展，才能‘路路通’。

这场转场下来，子公司注销的流程异常顺利，20多家合作伙伴里，有12家跟着母公司的新项目继续合作，5家对接了本地其他企业，剩下的3家虽然终止了合作，但关系一直没断，后来还成了我们招商的信息员——有合适的项目，他们都会主动推荐过来。

资源切割：别让旧账成了新疤，法律是底线，人情是温度

子公司注销，最敏感的就是资源切割——资产、债权债务、知识产权……这些处理不好，很容易撕破脸。我常说：资源切割就像切蛋糕，法律是刀，得切得公平；人情是奶油，得抹得均匀。少了法律，合作伙伴觉得你没规矩；少了人情，合作伙伴觉得你没温度。

2022年，我们经手过一家跨境电商子公司的注销，这家子公司跟母公司的关联交易比较多，其中有一块是海外仓使用权，当初签合同时约定：子公司注销后，母公司以市场价回购海外仓的使用权。但问题是，这几年海外仓的租金涨了不少，母公司财务想按原始合同价回购，合作伙伴（一家本地物流企业）不干了，直接放话：要么按市场价，要么咱们法庭上见！

当时我负责协调这件事，先仔细研究了原始合同，发现确实没写随行就市的调整条款，从法律上讲，母公司占理。但我也知道，物流企业跟海外仓绑得很深，如果硬按合同价，对方不仅亏钱，还会失去稳定的客户资源，以后在临港肯定没面子。

我先找了物流企业的老板李总，没谈合同，先聊起了当年怎么帮他们拿下这个海外仓的。还记得吗？2019年你们刚起步，连个像样的仓库都没有，我带着你们跑了临港综合保税区3个仓库，才找到这个性价比高的。那时候你们公司就5个人，李总你自己还兼着搬运工呢。李总听完，脸色缓和了不少，叹了口气：老张，不是不讲理，实在是这几年租金涨得太厉害，按你们给的价格，我们连仓库的维护费都不够。

我又找了母公司的财务总监，换了个角度说：姐，咱们按合同价没问题，但您想没想过，这个物流企业在临港做了8年，跟咱们体系内不少企业都有合作，这次闹僵了，他们会不会觉得咱们母公司‘不仗义’？以后咱们临港有新项目，谁还敢跟咱们合作？我还拿出了一份数据：您看，这个物流企业去年给咱们体系内其他子公司提供了300万的物流服务，如果他们不高兴了，这笔业务是不是就流失了？

我们折中了一下：海外仓使用权按原始合同价+年均涨幅5%回购，同时母公司承诺，未来3年，所有跨境电商业务的物流优先委托给这家物流企业，并且帮他们对接了临港新片区跨境电商集货中心的仓储资源。李总签合特意握着我的手说：老张，你这事儿办得敞亮，咱们以后还是好伙伴！

这件事让我深刻体会到：资源切割时，法律是底线，不能突破；但人情是润滑剂，不能少。有时候，咱们多退一步，不是为了吃亏，是为了让合作伙伴看到长期合作的价值。毕竟在临港，招商不是一锤子买卖，产业链的生态位才是最珍贵的。

情感联结：招商人的人情账本，比合同更长久

在临港招商，我有个习惯：会给每个合作伙伴建个人情账本，不是记他们送了什么礼，而是记他们帮过的忙、说过的话、甚至遇到的难处。我觉得，招商的本质是交朋友，朋友之间，不能只有合同条款，还得有人情味。

2019年，我们招商团队引进的一家生物医药子公司，后来因为研发方向调整，母公司决定注销。这家子公司的负责人张博士是个技术型人才，平时不善言辞，但跟临港一家CRO（合同研究组织）的合作特别默契，两家实验室共享设备、联合发表论文，成了行业内的模范搭档。

子公司注销前，张博士找到我，愁眉苦脸地说：老张，我们注销了，跟CRO的合作肯定要中断，他们那边有好几个项目都是我们对接的，突然换人，数据怎么交接？人家会不会觉得我们‘不负责任’？我拍拍他的肩膀：放心，这事儿我来搞定。

我先联系了CRO的负责人刘总，没谈注销，而是聊起了张博士：刘总，您还记得吗？2020年疫情期间，张博士他们实验室的PCR试剂不够用，是您从上海总部调了5000管试剂救急，后来张博士跟我说，‘要不是刘总，我们的实验就得停了’。刘总听完笑了：这事儿我早忘了，没想到他还记着。

接着，我带着张博士和刘总一起，开了个项目交接会。会上，张博士把每个项目的进展、数据、注意事项都整理成了一份50多页的交接手册，还手把手教CRO的团队怎么操作新引进的检测设备。刘总很感动：张博士，你们注销了，这手册比‘金子’还珍贵啊！

后来，母公司在临港又布局了一个新的生物医药项目，我第一时间想到了刘总的CRO。没想到刘总主动说：老张，这个项目我们不仅要接，还要给张博士留个‘顾问’的位置——虽然他们公司注销了，但张博士的人品和能力，我们信得过。现在，张博士虽然是独立顾问，但还经常跟刘总的团队一起做实验，成了咱们临港生物医药产业圈的常青树。

这件事让我明白：招商人的人情账本，记的不是利益，而是信任。子公司注销了，合同终止了，但信任不能断。这些合作伙伴，今天可能是路人，明天可能就是战友，咱们临港要打造产业共同体，靠的不是冰冷的条款，而是温暖的情感联结。

写在最后：注销的尘埃落定，留下的是产业链的毛细血管

子公司注销，对招商人来说，就像送别一起长大的孩子，心里总有不舍。但我也知道，每一次断舍离，都是为了更好的再出发。提前沟通，是把散伙变成转场；资源切割，是把旧账变成新机；情感联结，是把合作伙伴变成终身朋友。

在临港这片热土上，招商从来不是招企业那么简单，而是招生态招未来。子公司注销的尘埃落定后，我们留下的，不应该是一堆冰冷的合同文件，而是一条条可以继续生长的产业链毛细血管——它们连接着母公司、合作伙伴、本地园区，共同构成了临港产业生态的生命线。

突然想到一个问题：当子公司注销的流程全部走完，我们招商人最该留下的纪念品，到底是什么？是注销报告里的完美数据，还是合作伙伴手机里那句以后常联系？或许，只有后者，才是咱们临港招商人最该守护的长期主义。