各位同行，咱们做财务的，天天跟数字、报表、税务打交道，自以为练就了一身火眼金睛。但今天我想聊个有点偏门却要命的话题——企业注销时，怎么给供应商信用等级打分？别笑，这可不是走过场，我见过太多公司因为没把这步做扎实，注销后官司缠身、赔款不断，甚至财务负责人被追责。今天就掏心窝子聊聊，我踩过的坑、总结的招，还有那些行业里只可意会的小技巧。<

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一、问题：注销时，供应商评估为什么是隐形雷区？

先说个背景。企业注销，咱们财务的第一反应肯定是税务清算、资产处置、工商注销流程，对吧？但供应商这块，很容易被当成收尾工作简单处理——不就是通知一声、结个款嘛？有啥难的？

我刚开始做财务总监时也这么想。直到2018年第一次主导公司注销，被一个供应商上了一课，才明白这事儿水有多深。当时我们公司要注销，有个合作了3年的广告供应商，历史往来款不多，就15万。我觉得老熟人了，简单对完账、付了钱，就把档案收起来了。结果注销半年后，法院传书来了——那家供应商起诉我们，说我们有一笔未确认的设计费没付，金额28万，还提供了几份我没见过的补充合同（后来查出来是伪造的）。最后虽然我们赢了官司，但光律师费就花了8万，还拖了半年才彻底了结，搞得我那段时间天天失眠，生怕还有漏网之鱼。

这件事给我敲了警钟：企业注销时，供应商不是结束对象，而是风险源头。为啥？因为注销意味着主体资格即将消失，一旦有未结清的款项、未履行的合同、未披露的纠纷，供应商要么狮子大开口，要么直接走法律程序，公司注销后就算赢了官司，执行起来也难上加难。更麻烦的是，有些供应商会趁火打劫，比如故意拖延对账、虚增金额，甚至伪造证据——毕竟他们知道，注销中的公司没精力跟他们耗。

注销前的供应商信用评估，本质上不是评好坏，而是排雷。你得知道哪些供应商是安全牌，哪些是定时，哪些需要重点关照，才能确保公司干净退场。

二、挑战：注销时评估供应商，难在哪？

可能有人会说：评估供应商信用，不就看他们按时付款没、合作顺不顺吗？这话对，但注销时的评估，比日常合作复杂十倍。根据我的经验，主要有三大拦路虎：

第一，时间紧、任务重，信息根本挖不透\

企业注销流程，从税务清算到工商注销，少则3个月，多则半年。这期间，财务、法务、业务部门天天忙得脚不沾地，哪有时间慢慢梳理每个供应商？我见过有的公司，注销前一周才想起来要查供应商，结果翻箱倒柜半天，连关键合同都找不到，最后只能凭感觉结账，埋下隐患。

更头疼的是，历史数据太分散。有的供应商合作了10年，换了3任采购负责人，合同、对账单、验收单可能散落在不同电脑、不同U盘里，甚至有的业务员离职时没交接，全靠回忆。信息不全，怎么评估信用？

第二，供应商反扑，你越急他越作妖\

注销时，公司处于弱势地位，供应商可太懂这个了。我总结过几类高风险供应商：

- 拖延型：明明对账单都签了字，他非要再核对一下，拖着你不让结款，等你注销流程走到一半，突然跳出来说要追加费用；

- 突击型：听说你要注销，赶紧翻出几年前的旧账，说当年有个项目没验收合格，要扣款或索赔；

- 伪装型：平时合作看着挺老实，背地里可能涉诉、被执行，甚至是个空壳公司，你把钱付过去，他直接跑路，你连追索对象都没有；

- 关系型：有点背景的供应商，你敢得罪他？他可能一个电话打到税务局、市场监管局，说你偷税漏税虚假注销，直接让你卡在流程里。

我见过最绝的一个案例，某公司注销时，有个供应商突然拿出一份未经审批的采购合同，金额50万，后来查出来是采购经理和供应商串通，私盖了公章。这种内部勾结+外部欺诈，防不胜防。

第三，标准不统一，全靠拍脑袋\

很多公司注销时评估供应商，要么一刀切——所有供应商都按一个标准结款；要么凭印象——哪个业务员说这家靠谱就信哪个。结果呢？有的供应商明明信用很差，被当成优质客户优先付款；有的供应商一直合作顺畅，却被冷落，最后闹得反目成仇。

我第一次注销就犯过这错误。有个供应商，合作期间经常拖延交货，质量也一般，但因为是我们大客户介绍的，我没多想就优先结了款。结果注销后，他反过来投诉我们多付了钱，要求返还，最后扯皮半年，虽然不用退，但搞得我焦头烂额。

三、解决方案：我的供应商信用评估四步法\

踩了这么多坑，我慢慢摸索出一套注销期供应商信用评估法，后来主导了3次公司注销，都没再出过大问题。今天就毫无保留分享出来，大家觉得有用，就拿去试试；觉得不行，咱们再切磋。

第一步：搭建信用评估框架，别拍脑袋定标准

首先得有个标尺，不然怎么打分？我建议从5个维度建立评估框架，每个维度根据注销期的特殊性调整权重：

| 评估维度 | 权重 | 注销期重点关注内容 |

|----------|------|----------------------|

| 历史合作表现 | 30% | 按时交货率、验收合格率、有无质量投诉、过往纠纷处理情况 |

| 财务状况 | 25% | 是否有逾期付款记录、有无欠税/涉诉、是否为空壳公司（查注册资本、实缴情况） |

| 合同履行情况 | 20% | 有未履行完毕的合同？合同条款有无陷阱（比如违约金、争议解决条款） |

| 潜在风险 | 15% | 是否涉及行政处罚、被执行人信息、关联方风险（比如供应商和公司高管有无关联关系） |

| 配合意愿 | 10% | 对账是否及时、沟通是否顺畅、有无狮子大开口倾向 |

这里有个行业潜规则：注销期评估，别只看表面信用，要看清算价值。比如一个供应商历史合作很好，但最近刚被列为被执行人，说明他可能没钱了，就算你信用再高，也拿不到钱；反过来，一个平时爱扯皮的供应商，但如果他账上有钱、资产清晰，优先结款反而更省心。

第二步：分阶段动态评估，别一次性定终身\

注销流程分预注销（清算组成立前）-清算（税务清算期）-注销（工商注销后）三个阶段，每个阶段的评估重点不一样，千万别一锅粥做。

预注销期：拉清单、筛高危

这个阶段还没成立清算组，但得先把供应商摸底。我建议做三件事：

1. 导出全部供应商清单：从ERP系统里导出近3年所有合作供应商，按合作金额大小合作年限排序，重点看前80%（通常这20%的供应商占了80%的往来款）；

2. 发对账函：别打电话，发正式的书面对账函，注明公司拟注销，请于X日前确认往来款，如有异议请在X日内提出。这里有个小技巧：对账函要盖公章，最好用快递寄（保留寄送凭证），同时发扫描版到对方邮箱，邮件标题写【重要】关于XX公司供应商往来款对账通知（拟注销专用），这样对方不回复，你也有证据已尽到通知义务；

3. 初筛高危供应商：对账函发出去后，重点关注三类：①不回复的（可能有猫腻）；②回复后对金额有异议的（容易扯皮）；③合作期间有过纠纷的（历史重演概率高）。

清算期：深挖雷、定优先级

清算组成立后，税务、工商开始介入，这时候要对高危供应商做穿透式核查：

- 查工商：用天眼查企查查查供应商的注册资本、实缴情况、股东背景、有无被执行、行政处罚。我见过有个供应商，注册资本100万，实缴0元，这种就是皮包公司，付钱等于打水漂；

- 查涉诉：在中国裁判文书网查供应商有没有官司，特别是和别的公司有经济纠纷的——说明他可能习惯性赖账；

- 查合同：把和供应商的合同全部翻出来，重点看违约责任争议解决知识产权条款。比如有的合同写争议提交供应商所在地法院管辖，注销后你跑去外地打官司，成本太高；

- 定优先级：根据评估结果，把供应商分成三类：

- 安全类（信用好、无风险、无异议）：优先结款，尽快了结；

- 关注类（有异议但金额小、可协商）：法务、财务、业务一起对接，争取小钱换平安；

- 高危类（金额大、异议多、涉诉风险高）：暂缓结款，收集证据，必要时通过法律途径解决。

注销后：留尾巴、防追诉

工商注销后，不代表彻底没事。根据我的经验，注销后6个月内是供应商找后账的高峰期。所以建议：

- 保留供应商档案至少5年（民法典规定普通诉讼时效3年，加上注销后的冷静期，5年比较稳妥）；

- 对高危供应商，在注销前发一份《债权债务了结确认书》，让对方盖章确认所有往来已结清，无其他债权债务，这是护身符。

第三步：用工具+人脉，别单打独斗

评估供应商，光靠财务闭门造车不行，得借力：

- 工具辅助：除了前面说的天眼查企查查，还可以用第三方征信服务，比如企查查企业信用报告邓白氏编码，能查到供应商的信用评级、关联企业、经营风险；

- 业务部门背调：采购、业务员最了解供应商，让他们提供供应商合作小结，包括是否按时交货有无私下承诺关系是否紧张；

- 同行取经：如果同行有过类似供应商，可以侧面打听一下——这得看关系，别太直接。

这里有个幽默小技巧：我让业务员写供应商评价时，会加一句如果这家供应商是你亲戚，你愿不愿意借钱给他？——别小看这个问题，业务员脱口而出的答案，往往比书面报告更真实。

第四步：沟通讲策略，别硬碰硬

注销时和供应商沟通，讲究软硬兼施。我总结了几条潜规则：

1. 别直接说要注销：一说注销，供应商要么坐地起价，要么消极怠工。我一般说公司业务调整，需梳理历史往来，请您配合提供对账单和未结事项清单，等对完账、确认无异议了，再慢慢透露注销计划；

2. 先小人后君子：所有沟通都要留痕，口头承诺没用，必须补书面文件。比如供应商说有一笔5万的尾款没结，你得让他提供验收单发票付款申请，盖章确认后才能付；

3. 抓大放小：对于金额小（比如1万以下）、争议小的供应商，适当让步，比如多付500块，让他签确认无其他债权债务，省得后续麻烦；

4. 借势施压：遇到不讲理的供应商，可以搬出清算组税务局——比如我们正在税务清算，所有款项都要税务局审核，您不确认，我们没法报税，他们一般会买账。

四、经验教训：从踩坑到上岸，我悟出的道理

说完方法，再聊聊我踩过的坑和悟出的道，大家当个反面教材看，少走弯路。

失败案例1：被老熟人坑，因为轻信口头承诺\

2020年第二次注销时，有个合作了5年的IT供应商，一直按时付款、服务也好，我觉得绝对靠谱。对账时，对方业务员说去年有个系统维护费2万，你们没走流程，我垫付了，现在一起结了吧。我想老熟人了，没让他提供发票和付款凭证，直接转了账。结果注销后，他拿着一份伪造的垫付证明来公司闹，说还差3万没给，最后监控拍到他和我业务员私下见面，才知道是串通的。

教训：注销期和供应商打交道，熟人更要防。所有款项必须有三证：发票、合同、付款凭证，缺一不可。口头承诺？那是定时，早晚爆炸。

失败案例2：忽视小供应商，惹来烦\

2021年第三次注销，有个小供应商，只合作过一次，金额8000块，我觉得数额小，没事，对账函发了没回，也没跟进。结果注销后，他突然起诉我们，说当年提供了咨询服务，没付款，还找了假证人。虽然最后证明是讹诈，但光开庭就3次，浪费了大量时间。

教训：别以金额大小判断风险高低。小供应商可能因为没啥损失，反而敢胡搅蛮缠。所有供应商，无论大小，都要走完对账流程，留好证据。

成功经验：用清单管理，注销时我睡了个安稳觉

第三次注销时，我学乖了。做了一个《注销期供应商管理清单》，包含：供应商名称、联系人、历史合作金额、对账状态、风险评估结果、跟进人、完成时限，每天更新进度。遇到有异议的，法务、业务、财务每周开一次会碰头。最后120家供应商，无一纠纷，工商注销一次通过，那段时间我居然能睡安稳觉了——这在以前想都不敢想。

根据我的经验，注销期最怕混乱，清单管理就是把混乱变成有序，把模糊变成清晰。你越有条理，供应商越不敢钻空子。

结尾：财务的最后一道题，考的是人心\

做了15年财务，主导过4次公司注销，我越来越觉得：注销时评估供应商信用，表面是评数字，实际是评人心。你不仅要看供应商的财务报表，更要看他的合作态度；不仅要算经济账，更要算风险账。

最后送大家一句我常对团队说的话：咱们财务做久了，总觉得自己是'铁面判官'，但企业注销这件事，你得学会'一半是法，一半是情'——该坚持的原则不能让，该灵活的沟通要会做。毕竟，咱们最终目的不是'斗赢供应商'，而是让公司'干干净净地走，安安心心地散'。\

好了，今天就聊到这儿。大家如果有更绝的供应商评估妙招，欢迎评论区交流——毕竟，财务这行，经验都是踩坑踩出来的，对吧？（笑）