一、现象与问题：当集体企业转身，供应商何去何从？ <

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2022年，东部某省一家拥有30年历史的集体所有制食品加工企业因产业政策调整，正式注销了核心肉制品加工经营范围。这一决策看似是企业转型的常规操作，却引发了一场连锁反应：与其合作20年的本地生猪养殖供应商突然失去稳定订单，200余吨已交付但未结算的生猪陷入货款无着落的困境；部分依赖该企业代销的中小农户甚至因资金链断裂被迫缩减养殖规模。更值得关注的是，类似案例并非个例——据中国集体企业联合会2023年不完全统计，近五年全国范围内因经营范围注销或企业改制导致的供应商纠纷年均增长17%，其中集体企业占比高达43%。

这一现象引出了一个值得深思的研究问题：集体企业在注销经营范围后，如何平衡法律合规、商业与社会责任，实现与供应商关系的平稳过渡？ 与一般企业不同，集体企业的产权模糊性、历史依赖性及社区关联性，使其供应商关系处理不仅涉及商业利益，更牵涉多方主体的生存权与发展权。本文将从学术与实践结合的视角，探索这一特殊情境下的关系管理逻辑。

二、现状与挑战：集体企业供应商关系的特殊性

（一）集体企业供应商关系的三重属性

集体企业的供应商关系天然带有复杂性，可概括为经济契约+社会契约+历史契约的三重属性。经济契约体现为供需双方基于合同的商业合作；社会契约则源于集体企业社区共有的基因——许多供应商本身就是企业职工家属或本地社区成员，合作中隐含着互助共济的非正式承诺；历史契约则指长期合作中形成的信任、声誉等无形资产，如上述案例中与农户口头定价、季度结算的非正式约定。

有趣的是，最近的一项由浙江大学管理学院团队开展的研究（2023）通过案例分析发现，集体企业的供应商关系稳定性比私营企业高37%，但一旦企业发生重大变更（如经营范围注销），关系破裂风险也高出2.1倍。这表明，集体企业供应商关系的强韧性与高脆弱性并存，其根源正在于三重契约的交织——平时相互强化，危机时却可能相互掣肘。

（二）注销经营范围后的核心挑战

当集体企业注销经营范围，上述三重契约面临同步解构，具体表现为三大挑战：

1. 法律清算的刚性困境：根据《公司法》《企业破产法》，注销经营范围需进行债权债务清算，但实践中常因历史合同不规范（如口头协议、无发票交易）、产权归属不清（如集体企业资产与社区资产混同）导致清算困难。某会计师事务所2022年对集体企业注销案例的审计报告显示，68%的供应商因缺乏正式凭证被认定为外部债务，清偿比例不足50%。

2. 社会关系的情感断裂：集体企业与供应商的社会契约往往依赖人情维系，而非法律条文。经营范围注销后，若仅以企业法人资格消灭为由单方面终止合作，极易引发背信弃义的道德指责，甚至激化社区矛盾。上述食品加工企业案例中，部分农户在货款未结清的情况下围堵企业办公区，正是情感断裂的极端体现。

3. 战略转型的协同缺失：部分集体企业注销经营范围是为了转型新业务（如从制造业转向服务业），但实践中往往因缺乏对供应商的提前规划，导致企业转了，供应商没跟上。有趣的是，最近的一项关于企业供应链韧性的研究（哈佛商学院，2023）指出，企业在战略转型期若能与核心供应商建立转型协同机制，其供应链重构成功率可提升58%。这一结论在集体企业中的适用性存疑——集体企业的供应商多为中小主体，资源整合能力弱，难以快速适应新业务需求。

三、理论解释：为何集体企业的供应商关系处理更复杂？

我们可以将这一现象解释为集体企业产权特殊性与关系治理逻辑的冲突。传统企业理论认为，企业是契约的联结，供应商关系可通过正式契约（如合同、法律）规范；但集体企业的集体所有属性，使其治理结构中嵌入大量非正式契约（如社区规范、人情关系）。当经营范围注销这一正式制度变更发生时，非正式契约的隐性规则未被充分考虑，导致治理失效。

具体而言，集体企业的供应商关系治理遵循差序格局逻辑——以企业为核心，根据亲疏远近（如是否为职工家属、合作年限长短）形成不同的关系层级。这种逻辑在正常运营中能降低交易成本（如无需复杂合同即可合作），但在注销经营范围时，却因关系层级差异引发公平性质疑：为何长期合作的核心层供应商优先受偿，而外围层供应商（如临时采购农户）被忽视？这种不公平感会放大冲突，增加处理难度。

四、概念模型：供应商关系处理的三维整合框架

基于上述分析，本文构建一个法律合规-关系维护-战略协同的三维整合框架（见图1），为集体企业注销经营范围后的供应商关系处理提供系统性思路。

图1：集体企业注销经营范围后供应商关系处理三维框架

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战略协同维度

↑

│

│ （资源整合、长期合作）

│

关系维护维度 ←───────┼───────→ 法律合规维度

（信息沟通、情感维系）│ （债务清算、合同终止）

│

│

↓

（企业核心：责任平衡）

```

（一）法律合规维度：底线思维与程序正义

法律合规是处理供应商关系的基础，核心是守住底线、程序透明。具体包括：

- 全面梳理债务：成立专项清算组，对历史合作中的所有供应商进行分类（核心供应商、普通供应商、临时供应商），核对交易凭证（合同、发票、验收单），建立供应商-债务清单；

- 公平清偿顺序：在法律框架内，优先清偿有正式凭证的债务，对无凭证但能提供交易证明（如社区见证、职工证明）的隐性债务，可通过集体资产补充清偿部分解决；

- 法律风险告知：提前向供应商告知注销流程、清偿方案及法律救济途径，避免因信息不对称引发诉讼。

（二）关系维护维度：情感联结与信任重建

关系维护是集体企业的独特优势，核心是以人为本、情感共鸣。具体包括：

- 分层沟通机制：对核心供应商（如长期合作的企业职工家属），由企业负责人或社区代表当面沟通；对普通供应商，通过座谈会、书面通知等方式说明情况；

- 过渡期支持：对暂时无法清偿的债务，可协商分期付款以物抵债（如企业剩余设备、闲置厂房），或协助供应商对接下游企业（如推荐给同行业其他企业）；

- 社区联动化解：发挥社区居委会、行业协会的调解作用，将企业债务问题纳入社区共治范畴，减少对抗情绪。

（三）战略协同维度：转型赋能与价值共创

战略协同是更高层次的处理方式，核心是从结束合作转向共同转型。具体包括：

- 供应商能力评估：分析供应商的资源禀赋（如生产技术、渠道资源），判断其是否适应企业新业务需求（如从肉制品加工转向农产品电商）；

- 共建转型生态：对有潜力的供应商，通过技术培训、资金扶持、订单共享等方式，将其纳入企业新产业链，实现企业转型、供应商升级；

- 长期利益绑定：通过签订长期合作协议、成立合作社等方式，将供应商从外部合作伙伴转变为利益共同体，降低未来合作风险。

五、批判性思考：框架的适用性与潜在局限

上述三维框架为集体企业提供了系统性思路，但其在实践中仍面临两大质疑：

其一，法律合规与关系维护的冲突边界在哪里？ 例如，当企业集体资产不足以覆盖所有债务时，是优先保障法律认定的外部债务，还是优先照顾社区内部供应商？这种情与法的冲突没有标准答案，过度倾向任何一方都可能引发新的不公。我们可以将这一现象解释为集体企业社会责任的多维平衡难题——法律要求公平清偿，社区要求内部优先，企业则需兼顾两者，这种平衡考验管理者的智慧。

其二，战略协同的理想化假设是否脱离实际？ 哈佛商学院的研究指出转型协同能提升供应链成功率，但该研究的样本多为资源雄厚的大型企业，对集体企业的适用性存疑。现实中，集体企业转型往往面临资金短缺、人才匮乏等问题，是否有足够资源赋能供应商？这引出了一个更深层次的问题：集体企业的供应商关系处理，究竟应优先解决历史遗留问题，还是优先布局未来转型？ 答案可能因企业所处阶段、资源禀赋而异，不能一概而论。

六、实践路径：基于框架的操作建议

结合三维框架，本文提出集体企业注销经营范围后处理供应商关系的三步走实践路径：

（一）短期：快速响应，稳定情绪（1-3个月）

- 成立供应商关系处理专项小组，由企业负责人、社区代表、法律顾问组成；

- 3个工作日内向所有供应商发送《注销及债务处理告知函》，明确清算流程、联系人及时间表；

- 对确有困难的供应商（如中小农户），提供临时借款或协调社区互助基金，缓解其资金压力。

（二）中期：规范清算，公平处置（3-6个月）

- 依据法律合规+关系维护原则，制定《债务清偿方案》，明确清偿比例、方式和时间；

- 对有争议的债务，组织供应商-企业-社区三方听证会，由社区居委会或行业协会主持调解；

- 完成法律注销程序，同时向供应商出具《债务结清证明》，避免后续纠纷。

（三）长期：转型协同，价值重构（6个月以上）

- 若企业转型新业务，对符合转型需求的供应商，开展一对一帮扶（如技术培训、订单对接）；

- 联合核心供应商成立产业合作社，整合资源、共闯市场，实现从企业-供应商到共同体的转变；

- 建立供应商关系管理档案，将历史合作经验转化为未来转型的社会资本。

七、结论与展望：走向更负责任的集体企业转型

集体企业注销经营范围后的供应商关系处理，不仅是法律问题，更是社会问题与治理问题。本文构建的三维整合框架，强调法律合规是底线、关系维护是特色、战略协同是方向，为集体企业提供了兼顾规范与灵活的处理思路。

未来研究可从两个方向深化：一是量化研究，通过大样本数据分析不同处理方式（如完全清算、转型协同）对供应商生存率、企业声誉的影响，为框架提供实证支持；二是政策研究，建议政府部门出台《集体企业注销供应商权益保护指引》，明确隐性债务清偿标准、社区调解程序等，降低企业处理难度。

对实践者而言，核心启示在于：集体企业的转身，不应以牺牲供应商利益为代价。唯有将法律程序、人情温度与战略眼光相结合，才能实现企业转型与供应商发展的双赢，让集体企业在市场经济浪潮中真正履行集体共有的社会责任。