在临港做招商这十年，我见过太多企业生生死死。最让人头疼的不是子公司开不起来，而是好好的子公司要注销——母公司稳稳当当，合作伙伴却慌得不行。前几天还有个老板打电话给我，声音都在抖：李总，我们子公司要注销，合作了五年的供应商堵在门口，说货款不给清就不走，这可咋整？说实话，这种情况太常见了。很多企业觉得子公司独立法人，注销了就没事，大错特错！母公司存续的情况下，子公司注销不是甩包袱，而是接力赛，跑不好，母公司的招牌都得砸手里。<

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我常说，子公司注销前必须做一次彻底的合规体检，就像人做体检一样，血压、血糖、心电图都得查，不能只看表面。最关键的是三件事：资产清查、债务梳理、合同评估。别以为这是走过场，我见过太多因为体检不到位，最后闹上法庭的案例。

记得2019年，临港保税区有个做跨境电商的A公司，母公司是行业龙头，A公司因为业务调整要注销。他们财务觉得子公司账上没钱，应付账款也不多，随便清算了就行，结果漏了一个小供应商——一家做打包材料的B公司，只有8万块钱的货款没结清。B公司老板是个倔老头，听说A公司要注销，直接带着律师堵到母公司总部，说你们母公司是A公司的股东，抽逃出资！不还钱我就去经侦举报！当时母公司的法务和招商对接人都急坏了，8万块钱不算大，但闹大了影响临港的企业口碑。我作为顾问介入后，先让A公司把所有往来账目重新核对，果然发现这8万块钱是因为财务人员离职交接失误，没入账。后来我们主动联系B公司，当面道歉，还多给了2万块作为补偿，老头这才消气。事后母公司老板感慨：8万块钱的小事，差点毁了上亿的大生意，这‘体检’真不能省！

所以啊，注销前一定要把债务清单列清楚，大到几百万的设备款，小到几千块的快递费，一个都不能漏。最好能主动和合作伙伴沟通，哪怕是暂时没钱，给个分期计划，也比让人堵着门强。临港的招商环境讲究亲清，这个清不仅是清廉，更是清爽——把事情说清楚，把责任分明白，合作伙伴心里才踏实。

清算中的透明账本：让合作伙伴看得见、摸得着

做完体检，就进入清算阶段了。这时候最怕的就是黑箱操作——合作伙伴不知道你卖了多少钱，还了多少债，剩了多少资产。我见过最离谱的一个案例，某子公司注销时，清算组偷偷把核心设备以市场价卖给母公司关联方，结果债权人一查，市场价明明是100万，实际卖了30万，直接闹到临港管委会，最后招商局介入调查，母公司高管还被约谈了。

清算过程一定要透明，让合作伙伴看得见、摸得着。怎么透明？我总结三个必须：必须公告到位，必须让合作伙伴参与，必须账目清晰。

公告这事儿，不能只发个报纸广告就完事。现在临港的企业很多都在园区群里、行业群里活跃，除了法定公告，最好能在合作伙伴常关注的渠道同步推送。去年有个做高端装备的C公司要注销，我们在临港招商局的指导下，除了在《上海法治报》发公告，还在临港企业服务公众号、临港装备制造产业链群里都转发了，还专门给前20大客户打电话告知。有个供应商说：李总，看到你们群里发公告，我就放心多了，至少知道你们没偷偷摸摸清算。

清算组的组成也很关键。最好是母公司代表、专业律师、会计师，再加上1-2家主要合作伙伴代表。别小看合作伙伴代表的作用，他们能站在债权人角度提问题，比如这个设备评估价是不是合理？这笔费用为啥要优先偿还？去年我们处理D公司注销时，清算组里有个供应商代表，对子公司的一台二手加工设备评估价提出质疑，说同样的设备，我们去年买才80万，你们评估120万？后来我们重新找了第三方机构评估，果然是评估方法错了，调到了90万。供应商代表觉得有人替我们说话，信任感一下子就上来了。

账目更是要晒出来。清算报告不仅要给工商部门，最好能给主要合作伙伴发一份简版，列清楚总资产多少、总负债多少、哪些债务已清、哪些债务待清。我见过有个企业，清算报告做得像天书，全是专业术语，合作伙伴看不懂，反而怀疑这里面肯定有猫腻。后来我们建议他们用大白话列个债务清偿进度表，比如XX供应商：应付100万，已付50万，剩余50万计划X月X日前付清，一目了然，合作伙伴心里有底，闹事的自然就少了。

说实话，清算过程确实麻烦，要跑工商、税务、银行，还要应付各种咨询，但麻烦是暂时的，信任才是长久的。临港的招商讲究以商招商，今天你让一个合作伙伴满意，明天他会带来十个新伙伴；今天你糊弄一个合作伙伴，明天整个圈子都知道你不靠谱，损失的可是整个临港的营商环境。

注销后的责任接力：母公司不是甩手掌柜

子公司注销手续办完了，拿到清税证明，是不是就万事大吉了？很多企业觉得是的，反正子公司法人资格没了，跟我没关系。大错特错！母公司存续的情况下，子公司注销只是主体消失，责任还在母公司这个大家长身上。

我常跟企业老板说：子公司注销不是‘离婚’，是‘孩子长大了独立生活’，但父母的责任还在。最常见的就是未履行完毕的合同和历史遗留的侵权责任。去年我们处理过E公司注销后的纠纷，E公司和F建筑公司签了厂房装修合同，注销时只完成了80%，F公司要求支付剩余工程款和违约金。E公司觉得合同主体是我，我已经注销了，你找谁都没用，结果F公司直接把母公司告上法庭，法院判决母公司承担连带责任，赔了200多万。母公司老板后来跟我说：早知道这样，注销前就跟F公司好好协商，要么把合同转过来，要么把钱结清，何必打这场官司？

子公司注销后，母公司要主动接棒，尤其是这两类责任：一是合同责任，看看哪些合同还没履行完，是继续履行还是赔偿损失；二是侵权责任，比如子公司之前的产品出了问题，消费者找上门，母公司得先担责，再向子公司原股东追偿。

怎么接棒才漂亮？我建议分三步走：第一步，梳理未了结合同，主动和合作伙伴协商，能转的转给母公司，不能转的协商赔偿；第二步，设立清算责任预留金，把子公司注销后可能发生的赔偿款预留出来，别等出了事再临时凑钱；第三步，给合作伙伴一个兜底承诺，比如虽然子公司注销了，但母公司愿意对未清偿债务承担连带责任，一句话就能让合作伙伴吃下定心丸。

去年有个做生物医药的G公司要注销，子公司有个研发合同没履行完，合作方是家CRO公司，投入了300多万。母公司主动找到CRO公司，说合同我们继续履行，剩下的研发工作由母公司接手，前期投入的300万，我们分12个月付清，每月25号准时到账。CRO公司本来都准备打官司了，看到母公司这么敞亮，不仅撤诉，后来还成了母公司的长期合作伙伴。这种负责任的态度，在临港的圈子里传得很快，很多企业都说跟G公司合作放心。

说实话，母公司为子公司兜底，看似是吃亏，其实是占便宜。临港的招商政策越来越好，企业扎堆，但真正能留住企业的，不是优惠政策，而是靠谱的口碑。当合作伙伴都知道这家母公司虽然子公司注销了，但从不赖账，他们才愿意跟你长期合作，甚至在你困难的时候拉你一把。

别让注销成了信任的终点

在临港做招商这十年，我见过太多企业从出生到注销，也见过太多合作伙伴从信任到失望。其实子公司注销本身不是坏事，市场在变，战略在调整，企业新陈代谢很正常。但注销不应该是信任的终点，而应该是新合作的起点。

我经常想，为什么有的企业子公司注销了，合作伙伴还抢着合作？有的企业子公司刚注销，整个产业链都拉黑了？区别就在于有没有把合作伙伴当自己人。注销前多沟通一点，清算时多透明一点，注销后多负责一点，合作伙伴就能多理解一点、多信任一点。

临港的招商讲究店小二精神，这种精神不仅体现在拿地快、审批快，更体现在企业有困难，我们帮到底。子公司注销时保障合作伙伴权益，看似是企业自己的事，实则是营商环境的一部分。当每个企业都能做到负责任地注销，临港才能真正成为企业愿意来、留得住、发展好的热土。

最后想问大家一个问题：在资本快速流动、企业战略频繁调整的今天，我们该如何平衡子公司注销的效率和合作伙伴权益的保障，让每一次告别都成为信任的新起点？这不仅是企业要思考的问题，更是我们临港招商人需要共同回答的考卷。