在上海滩做企业咨询这十几年，见过太多股东从把酒言欢到对簿公堂的戏码。而公司注销这出大戏里，最容易被忽视，却又最容易引爆矛盾的，往往是员工晋升这件事。你说公司都要注销了，还折腾晋升干嘛？但作为过来人，我得告诉你：注销期的员工晋升，不是锦上添花，而是止损续命——处理好了，能平稳过渡；处理不好，轻则核心员工集体离职导致清算资产缩水，重则股东矛盾升级，连注销流程都卡在劳动仲裁里。<

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记得2019年接过一个案子，上海某科技公司，两个创始股东A和B因为股权分配闹翻，决定清算注销。公司有个技术骨干小王，跟着A股东干了五年，能力没得说，早就该升技术总监了。结果B股东死活不同意，理由是公司都要没了，升职有什么意义？还不如省点工资。A股东觉得不能寒了兄弟们的心，两人为此在股东会上吵了三次，愣是把晋升计划搁置了半年。后来小王拿到竞业限制补偿，直接跳槽到了竞争对手那里，带走了三个核心工程师和两个未公开的技术方案。清算的时候，专利价值直接缩水30%，A股东才追悔莫及：我当时怎么就没想到，留住人比留住股权更重要呢？——你看，股东往往盯着有形资产的分配，却忘了人才是公司最有价值的无形资产，尤其在注销期，员工的不安全感像定时，一个晋升信号没处理好，就可能引爆。

从踩坑到破局：两个案例里的晋升安置智慧

先说说反面教材。刚才提到的科技公司，问题出在短视和回避。股东把个人情绪凌驾于公司管理之上，用注销当借口回避本该承担的管理责任。其实《劳动合同法》里没规定公司注销就不能晋升，但很多股东就觉得多一事不如少一事，结果少一事变成了惹大事。小王离职时给我发了条微信：王老师，我理解公司要注销，但五年努力换来一句‘没必要’，心寒。这句话我记到现在——员工要的不只是职位和薪水，更是被看见的尊重。

再说说2021年一个处理得不错的案子。上海某外贸公司，三个股东C、D、E因为疫情决定注销。公司有个跟单主管李姐，业务能力顶尖，客户资源深厚，股东们都知道留不住李姐，客户就留不住。但直接升职运营总监吧，公司注销后这个岗位就没意义了；不升吧，李姐肯定要走。当时我们顾问组提了个方案：搞虚拟晋升+过渡期激励。具体来说，先按正常流程升李姐为荣誉运营总监，签一份《留任及安置协议》，明确两点：一是清算期间享受总监级薪资（上浮20%），二是清算完成后，股东C的新公司优先聘用李姐，且薪资不低于现有水平+签字费5万。李姐拿到协议时哭了，她说：我知道公司要没了，但你们没把我当‘外人’。最后李姐不仅留到了清算结束，还带着整个跟单团队把客户资料整理得清清楚楚，交接给C股东的新公司时，客户留存率90%以上。这个案例让我明白：注销期的晋升，核心不是给名分，而是给希望——用看得见的未来，对冲当下的不确定性。

还有个小插曲。当时股东E觉得给签字费太亏，我跟他算了一笔账：如果李姐离职，重新招聘熟悉这些老客户的跟单员，至少要3个月磨合期，期间客户流失预估20%，按年销售额5000万算，流失1000万，损失比5万签字费大多了。E股东听完沉默了半天，说：王老师，我还是格局小了。——你看，股东争议往往源于算小账，但员工晋升这件事，恰恰需要算大账：算人才流失的成本，算团队稳定的收益，算企业口碑的长远价值。

注销期员工晋升的平衡术：既要合规，更要留心

处理过这么多案子，我总结出注销期员工晋升的三个核心原则：法律合规是底线，股东共识是前提，员工感受是关键。

先说法律合规。很多股东觉得注销期就是收尾，随便搞搞，但劳动纠纷往往就出在这种随便里。比如2020年有个案子，股东会决议同意员工晋升，但没形成书面记录，事后其他股东不认账，员工以未履行承诺申请仲裁，公司不仅要支付赔偿金，还拖慢了注销进度。所以我的建议是：无论多忙，晋升决议必须形成书面文件，明确晋升期限薪资调整安置方案，并由全体股东签字确认。《劳动合同法》第44条公司注销终止劳动合同，经济补偿按N+1，但员工的晋升预期落空带来的隐性成本，比如机会损失、行业口碑影响，真的能用金钱衡量吗？这值得每个股东深思。

再说股东共识。股东争议是注销期的常态，但员工晋升不能成为斗争工具。我见过有股东故意提拔自己人，排挤对方推荐的人，结果导致团队分裂；也见过股东为了省钱，把该升的职位压着，最后核心员工集体跳槽。所以第一步，股东必须先达成共识：员工晋升不是为了给谁面子，而是为了保住公司最后的资产。共识达成后，最好成立一个清算过渡小组，由股东、HR、员工代表组成，共同制定晋升标准——比如业绩占比60%、稳定性占比20%、行业口碑占比20%，避免主观臆断。

最关键是员工感受。注销期员工最怕什么？怕被抛弃，怕被欺骗。所以沟通必须透明。我一般建议开全员沟通会，明确告诉员工：公司确实要注销，但我们承诺，会尽力帮大家争取合理安置。符合晋升条件的同事，我们会优先推荐到股东关联企业，或给予额外补偿。别画大饼，但给定心丸。比如有个案例，我们给拟晋升员工发了职业发展礼包，包含：①行业猎头合作推荐信；②3个月职业过渡期薪资（按晋升后标准）；③股东个人背书的推荐信。员工说：虽然公司没了，但感觉你们把我们当‘自己人’。

特殊情况要特殊处理。比如有些员工只认公司不认股东，这时候可以考虑股权激励过渡——虽然公司注销，但可以约定清算后，用部分资产设立员工跟投基金，让他们成为股东新公司的虚拟股东，既绑定利益，又给个名分。不过这个方案要提前和律师沟通，避免法律风险。

最后一句：注销不是终点，人心的账本要算清

写到这里，突然想起2022年遇到的一个老总，他在清算结束后给我发微信：王老师，现在回头看，当年股东争来争去的那点股权，还不如多给核心员工升个职、留个人。这句话或许道出了很多股东争议的真相：我们总以为公司注销是终点，但其实，员工的心、行业的口碑、未来的合作机会，才是更长远的资产。

那么问题来了：当股东争议让公司走向终点，我们该如何平衡短期清算效率与长期人心账本？那些在注销期被善待或忽视的员工，会不会成为股东未来事业的分水岭？毕竟，商业世界说大不大，说小不小，今天你多给一个员工一份尊重，明天或许就多一条路。