企业注销时，员工绩效这笔账该怎么算？一位财务总监的踩坑与爬坑实录<

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大家好，我是老张，在财务圈摸爬滚打二十来年，经手的企业注销少说也有十几家。有人说我像个企业收尸人，听着挺瘆人，但在我看来，企业注销就像送别一位老朋友，体面很重要，尤其是对跟着企业一路打拼的员工。今天想跟大家掏心窝子聊聊：企业注销时，员工绩效到底该怎么处理？这事儿说简单是算个数，说复杂，算不好就是赔了夫人又折兵，我当年可是交过不少学费的。

一、问题：注销潮下的绩效，谁都不想碰

先说个背景。这几年经济环境多变，我接触的注销企业里，有因为战略调整的，有因为资金链断裂的，还有因为行业整体萎缩的。不管哪种原因，只要走到注销这一步，员工绩效就像个定时，稍不注意就炸得人措手不及。

最常见的问题是：绩效奖金到底要不要发？发多少？按合同约定发，还是按实际工作表现发？我见过最离谱的一个案例，某科技公司突然宣布注销，员工拿着去年的绩效方案来HR，方案里写了年度绩效奖金=基本工资×3×部门系数，结果公司说公司都没了，哪来的奖金，员工不干了，直接集体仲裁，最后不仅赔了奖金，还被判了违法解除，声誉扫地。

更深层的矛盾在于信息差。企业觉得我都注销了，能少赔点是点，员工觉得我辛辛苦苦一年，最后连个说法都没有，双方各执一词，最后往往闹到劳动仲裁。更麻烦的是，注销流程本身就有时限要求，工商、税务、银行一堆事儿等着处理，员工绩效再一拖，整个注销流程可能卡壳——毕竟，员工不配合，清算组根本没法提交清算报告。

二、挑战：注销时的三重压力，财务夹在中间受气

处理注销时的员工绩效，从来不是算个数那么简单，我总结下来，至少有三重压力：

第一重是时间压力。 企业注销有法定流程，从成立清算组到工商注销，最长不能超过6个月。但实际情况是，很多企业恨不得3个月就搞定，因为拖一天就多一天的人工成本、场地成本。这时候员工绩效核算就得赶工，但财务数据、HR考勤、业务部门的工作量确认，哪一样都不是拍脑袋就能出来的，我经常为了核对一个员工的绩效数据，加班到凌晨，第二天还得硬着头皮去跟员工解释为什么还没算完。

第二重是法律压力。 《劳动合同法》规定，用人单位被依法宣告破产的，或者被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的，应当向劳动者支付经济补偿。但经济补偿和绩效奖金是两码事：经济补偿按N或N+1算（N=工作年限），绩效奖金则要看双方约定和实际贡献。这里面的灰色地带太多了，比如未到发放周期的年终奖要不要给？项目奖金如果项目没完成，但员工已经投入了70%的精力，怎么算？不同地区的仲裁尺度还不一样，我在南方处理过一个案子，仲裁委支持了员工按比例折算未完成项目奖金的诉求；在北方处理类似的，仲裁委却说双方合同没约定，不支持。作为财务，最怕的就是这种因地制宜，稍不注意就踩红线。

第三重是情绪压力。 员工知道企业要注销，心里本来就慌，这时候绩效和补偿就成了他们的救命稻草。我见过有员工因为绩效少算了500块，在公司门口大哭大闹的；也有员工威胁不给钱就往办公桌上泼油漆。财务夹在员工和老板之间，里外不是人：老板觉得人都走了，还花那冤枉钱，员工觉得你们财务就是黑心，我能怎么办？只能硬着头皮当和事佬，有时候说得口干舌燥，对方一句我不信你就能让我瞬间破防。

三、解决方案：从踩坑到爬坑，我总结的四步法\

说到这儿，估计有人想问：老张，你光说难，能不能给点实在的？行，那我就结合自己两次踩坑的经历，说说后来总结出来的四步工作法，虽然不能保证100%完美，但至少能让你少走弯路。

第一步：提前介入，别等响了再拆

我第一次处理企业注销，是十年前的一家制造企业，当时觉得注销嘛，就是走流程，等清算组成立了才想起处理员工绩效，结果HR和财务互相推诿，HR说绩效是你们财务算的，财务说考勤是HR提供的，员工一看没人管，直接集体罢工，最后不仅多赔了20万补偿，还拖了两个月才完成注销。

后来我学聪明了：只要老板有注销的意向，财务就得提前介入，成立注销专项小组，成员必须包括财务、HR、法务，最好再加一个业务部门负责人（最好是员工信得过的中层）。小组成立后第一件事，就是梳理《员工绩效清单》，把每个员工的：① 基本工资标准；② 已发放的绩效金额；③ 未发放的绩效类型（比如季度奖、年终奖、项目奖）；④ 绩效考核周期；⑤ 合同约定的绩效计算方式，全部列成表格。这里有个小技巧：清单里一定要加上员工对绩效的预期，比如通过一对一沟通，记录员工自己认为应该拿多少的绩效金额，虽然不作为最终依据，但能帮你提前预判哪些员工可能会闹。

行业潜规则提醒： 很多企业注销时喜欢偷偷摸摸，怕员工知道后闹事，但我的经验是，越早沟通越主动。我一般会在清算组成立后3天内，开一场全员说明会，明确告知公司正在走注销流程，员工的绩效和补偿我们会依法依规处理，虽然刚开始会有员工情绪激动，但至少能避免谣言满天飞，后续工作反而更好开展。

第二步：明确标准，把模糊地带变成白纸黑字\

注销时绩效处理最大的矛盾，就是标准不清晰。比如年终奖，有的合同写根据公司年度经营情况发放，有的干脆不写。这种模糊条款就是定时，我建议在专项小组成立后一周内，必须出台《员工绩效处理细则》，明确三个核心问题：

1. 绩效奖金的计算周期： 是按自然年、财年，还是按实际工作月？比如年终奖，如果员工在12月离职，但工作满了11个月，是按11/12算，还是直接不发？我的原则是按比例折算，但前提是《细则》里要写清楚折算公式=（年度绩效总额÷12）×实际工作月数，而且要注明实际工作月数包含试用期（这点很多企业会忽略，容易引发争议）。

2. 未完成项目的绩效处理： 这是重灾区。我见过一个项目，员工已经完成了80%的工作量，但公司因为资金问题暂停了，项目奖金自然没发。当时员工拿着《项目计划书》来要钱，上面写着项目完成100%发放奖金，80%发放80%，但公司财务说项目没完成，不能发。后来我学乖了：所有未完成项目，都要由业务部门出具《项目进度报告》，明确已完成工作量占比已发生成本剩余成本预估，然后按已完成工作量占比×项目总奖金×（1-风险系数）来计算。这里的风险系数很关键，比如项目可能存在客户拒付尾款的风险，就可以设10%-20%的风险系数，既保护公司利益，也让员工觉得不是我不给，是确实有风险。

3. 绩效与经济补偿的分离： 很多员工会混淆绩效奖金和经济补偿，以为绩效没拿到，补偿就能多算。其实这是两码事：经济补偿是按前12个月平均工资算（包含基本工资、奖金、津贴等），绩效奖金是额外的。我会在《细则》里明确经济补偿按《劳动合同法》计算，绩效奖金按本细则单独核算，避免员工产生误解。

自嘲时刻： 以前我总觉得财务是算数的，后来才发现，有时候还得学语文。写《细则》时，我特意找HR要了一份《员工常见问题手册》，把员工可能会问的绩效少算了怎么办补偿什么时候到账等问题，都提前写好答案，甚至把计算公式做成Excel表，让员工自己输入数据就能算结果。虽然当时被同事笑太较真，但后来员工满意度高多了，省了不少口舌。

第三步：沟通沟通再沟通，别让数字变成隔阂\

财务出身的人，大多喜欢跟数字打交道，不喜欢跟人磨嘴皮子，但注销时的绩效处理，沟通比计算重要十倍。我总结过一个三步沟通法，亲测有效：

第一步：一对一沟通，先搞定关键人物。 不是所有员工都一样，重点沟通三类人：① 部门负责人（他们能影响团队情绪）；② 绩效金额较高的员工（他们最在意钱）；③ 在公司工作5年以上的老员工（他们最有江湖地位，说话有人听）。沟通时别绕弯子，直接说：根据你的绩效数据和公司规定，这次你能拿到XX元绩效奖金+XX元补偿，明细我给你列出来了，你看有没有问题？如果员工有异议，就拿出《绩效清单》和《细则》，一条一条解释，比如你的季度奖，考勤记录显示你上个月请了3天事假，按公司规定要扣减，你看这里……如果员工还是不满意，就问你觉得哪里不对？我们一起找部门负责人核实。我见过最顺利的一次，一个部门负责人听完解释后说行，我相信财务，回去后整个部门都没人闹事。

第二步：分部门沟通，用数据说话。 一对一沟通后，再开部门沟通会，会上重点讲两个东西：① 《绩效处理细则》的制定过程（强调合法合规公平公正）；② 部门整体的绩效核算情况（比如我们部门总共要发放XX万绩效，平均每人XX元）。这时候一定要有耐心，有员工问为什么他比我多拿2000块，你就得解释因为他上个月完成了两个重点项目，你看这里的项目进度报告……；有员工说你们肯定是算错了，你就当场拿出计算过程，让他自己算。我以前最怕这种公开算账，后来发现，只要数据透明，员工反而更信任你。

第三步：全员答疑，把小问题解决在萌芽状态。 部门沟通后，肯定会有些员工还有疑问，这时候可以开一个全员答疑会，或者设立咨询专线咨询邮箱，安排专人解答问题。我一般会在答疑会前，把《常见问题解答》发给大家，比如绩效奖金什么时候发？补偿个税怎么扣？，能提前解答的，尽量别让员工现场问。有一次答疑会，有个员工问我的绩效奖金为什么比去年少？，我直接拿出去年的绩效核算表和今年的对比，告诉他去年你拿了年终奖，今年公司注销，年终奖是按比例折算的，而且今年你的KPI完成度比去年低了15%，你看这里……，员工听完就没话了。

幽默时刻： 有次跟员工沟通，我说你的绩效奖金是5000元，补偿是30000元，总共35000元，下周三之前到账，结果员工来了一句张总，您能不能现在给我现金？我等着交房租呢。我当时就笑了：大哥，我现在身上现金不超过500，要不我把我的信用卡给你刷？后来才知道，他是怕公司注销后钱打不进来。从那以后，我每次沟通都会强调补偿资金已经单独开户，专款专用，银行那边打了招呼，优先发放，员工才放心。

第四步：留好证据，别等秋后算账才后悔

财务工作，证据意识比什么都重要。注销时的绩效处理，更是如此。我见过有企业注销两年后，员工拿着绩效承诺书来告公司，说当时财务口头答应给奖金，但没写进协议，最后法院判公司赔钱。从《绩效处理细则》出台到补偿发放完毕，每一个环节都要留痕：

① 《绩效处理细则》要经过员工代表大会讨论（如果员工人数少，可以全体员工签字确认），最好让法务出具《合规审查意见》；② 每个员工的绩效核算表，要让员工本人签字确认，写上已核对，无异议；③ 补偿发放时，尽量银行转账，备注经济补偿+绩效奖金，并保留银行回单；④ 如果有员工对绩效有异议，协商沟通的过程要有记录（比如微信聊天记录、会议纪要），最好让员工签字确认对绩效核算结果无异议，放弃后续追索权。

行业潜规则提醒： 有些企业为了省事，会让员工签一次性解决协议，写明双方就劳动关系及绩效、补偿等所有问题已解决，无其他争议。这种协议一定要写清楚包含的项目，比如包含但不限于工资、绩效奖金、经济补偿、加班费等，避免员工签了字，过来说我当时不知道绩效奖金包含在内。我一般会让法务在协议后面附上《费用明细清单》，把该给的、不该给的都列清楚，员工一看哦，原来这笔钱是这么算的，反而更愿意签。

四、经验教训：从踩坑到爬坑，我悟出的三个道理

说了这么多，其实都是我当年踩坑踩出来的经验。第一次处理注销时，我因为没提前沟通，导致员工集体维权，公司多赔了30万；第二次因为绩效标准不清晰，被仲裁委判重新核算，又拖了一个月。后来总结，其实就三个道理：

第一：别跟员工抠钱，抠来抠去反而多赔。 我见过有企业为了省下10万绩效奖金，结果闹到仲裁，不仅赔了20万仲裁费，还被列入劳动保障失信名单，以后招人都难。根据我的经验，注销时员工的绩效补偿，只要合法合规，该给的一分不能少，甚至可以适当多给一点，比如工作满3年的员工，额外给半个月工资作为感谢费，员工觉得公司有人情味，反而会主动配合注销流程。

第二：财务不能只算经济账，还得算人心账。 以前我总觉得财务就是要为公司省钱，但后来发现，企业注销时，员工的感受比钱更重要。我处理过一家餐饮企业注销，老板本来想按最低工资标准给补偿，我劝他说这些员工跟着你干了5年，每天起早贪黑，你多给他们点，他们念你的好，最后老板听了我的，按平均工资的1.5倍给了补偿，员工不仅没闹，还在朋友圈说感谢老板这么多年的照顾。你看，人心都是肉长的，你对员工好，员工也会让你走得体面。

第三：提前规划，别等火烧眉毛才想起。 很多企业注销时，都是头痛医头脚痛医脚，结果处处踩坑。我建议老板们在决定注销前，就找财务、HR、法务做个注销风险评估，把员工绩效、税务清算、债权债务等问题都列出来，提前制定方案。就像我常跟老板们说的：注销就像搬家，提前打包好的，搬家时从容不迫；临时收拾的，肯定丢三落四。\

结尾：企业注销的最后一课，体面比什么都重要

说了这么多，其实就想表达一个观点：企业注销时，员工绩效处理，考验的不是财务的专业能力，而是企业的良心和格局。作为财务总监，我算过无数笔账，但最让我骄傲的，不是帮公司省了多少钱，而是帮企业体面地离开，让员工安心地离开。

最后送大家一句话：数字会说话，但人心更懂算账。把员工的绩效算清楚，把补偿给到位，企业才能死得其所，员工才能走得安心。这，或许就是企业注销时，我们能留给这个世界的最后一丝温度吧。

好了，今天就聊到这儿，希望我的这些踩坑经验，能帮到各位同行。如果你们有什么更好的办法，欢迎随时交流，毕竟，在财务这条路上，我们都是终身学习者嘛！