说实话，在临港招商这行儿混了十几年，经手的企业改制注销少说也有几十家。但要说最让人头疼的，不是资产评估的分歧，也不是员工安置的扯皮，往往是那些剪不断、理还乱的短期借款。国企改制本身就像给大动干戈的病人做手术，而短期借款，就是手术前没排干净的病灶——不处理干净，企业注销这关就过不去；处理不好，一不小心就引爆雷区，轻则影响地方信用，重则让招商团队背锅。<

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记得2020年，我们临港产业园接了个活儿：帮一家老国企改制注销。这家企业叫临港机械厂，成立于上世纪80年代，厂区在临港新城的核心规划区，有3万平米厂房，账面上还挂着8000万的短期借款，其中6000万是银行抵押贷款，抵押物就是那3万平米厂房。问题来了：当时临港新城刚升级为智能制造产业园，这块地已经被纳入重点招商项目，投资方急着进场，可银行死活不同意解押——抵押物没变现，债务没清偿，注销免谈！我当时带着团队跑了三趟银行，行长说：不是我们不配合，是上头有规定，抵押物处置必须优先受偿。我急了，说：你们这抵押物放着也是放着，现在规划改了，早处置早增值，拖下去万一政策变了，谁负责？最后还是管委会出面，协调银行用土地置换+收益分成的方式才搞定：先把厂房评估作价，投资方用一部分资金提前偿还银行贷款，剩余部分由政府从土地出让金里优先拨付。折腾了小半年，终于把这块硬骨头啃下来。现在想想，当时要是没临港的土地盘活经验，这笔短期借款怕是要拖成死账。

短期借款的三重门：抵押、担保、隐性债务

国企改制注销时遇到的短期借款，往往不是单一的欠钱还钱，而是裹挟着抵押、担保、隐性债务的三重门。我见过最复杂的一家企业，短期借款账面上是5000万，实际连带责任担保加起来有1.2亿——母公司担保、子公司互保，甚至还有几笔明股实债的借款，合同上写着投资款，实际约定固定收益，到期要还本付息。这种情况下，处理短期借款就像拆，稍有不慎就会引爆连带风险。

2022年，我们帮一家区属国企临港物流做注销，就踩了隐性债务的坑。账面上有3000万短期借款，是向本地一家小贷公司借的，年化利率18%，合同写得清清楚楚。但审计时发现，这笔钱其实是企业通过明股实债方式借的——小贷公司以增资扩股名义投了2000万，约定两年后企业以年化15%回购，另外1000万是顾问费，实则是利息。这种明股实债在国企改制中属于隐性债务，必须清理。当时小贷公司不干了，说合同是投资，不是借款，你们不能单方面解除。我们团队熬了三个通宵，翻遍了《民法典》和金融监管规定，又请了律师跟对方谈判，最后用债务重组+分期偿还的方式解决：企业用一块闲置土地作价抵偿1500万，剩余1500万分三年还清，利息按LPR计算。小贷公司虽然没拿到预期的高收益，但至少本金保住了，企业也甩掉了包袱。这件事让我深刻体会到：处理国企改制中的短期借款，光懂财务不行，还得懂法律、懂政策，甚至懂人情世故。

临港招商的土办法：一企一策，分类施策

在临港招商这么多年，我总结出个经验：国企改制注销的短期借款，没有标准答案，必须一企一策，分类施治。咱们临港这边有个说法，叫招商不是‘捡芝麻’，而是‘理芝麻’——把企业里的每一笔债务、每一项资产都理清楚，才能让企业轻装上阵，让投资方放心接盘。

去年，我们处理了一家临港纺织的改制注销，这家企业有2000万短期借款，其中1500万是银行信用贷款，500万是供应商货款。银行那边还好沟通，企业用账面货币资金直接偿还了；但供应商那边麻烦——都是本地小企业，有的跟企业合作了20年，担心注销后拿不到钱，甚至扬言要。我们当时想了个土办法：先跟供应商开座谈会，把企业的改制方案、资产清算情况说清楚，承诺债务优先偿还；然后协调政府设立国企改制专项周转金，先垫付500万给供应商，等企业资产拍卖后，再从拍卖款里扣回。有个老供应商拉着我的手说：李主任，我们不是不讲理，就是怕跟了半辈子的‘老东家’倒了，我们连汤都喝不上。那一刻我突然明白，处理短期借款，不仅是数字的游戏，更是人心的博弈——企业对供应商负责，供应商才会对地方经济负责。

除了土办法，临港的政策工具箱也很关键。比如对有抵押物的短期借款，咱们可以用资产置换+债务承接的方式，引入投资方提前偿还债务；对担保链复杂的，可以由政府牵头成立债务清偿小组，逐笔梳理、逐个击破；对隐性债务，则要敢于刀刃向内，严格按照政策要求清理，不留尾巴。说到底，国企改制注销的短期借款处理，考验的是招商团队的协调力和执行力——既要算好经济账，也要算好政治账民生账。

从甩包袱到盘资产：债务处理的终极意义

有时候我在想，国企改制注销，处理短期借款，到底是甩包袱还是盘资产？在我看来，短期借款看似是企业欠的债，实则是沉睡的资产——只要处理得当，就能变成吸引投资、激活经济的活水。就像我们临港常说的：招商不是‘挖墙脚’，而是‘筑巢引凤’——把企业里的债务理清楚，把资产盘活，才能让凤愿意来，留得住。

记得2019年，我们帮一家临港食品改制注销，这家企业有1000万短期借款，抵押物是一套老旧设备。当时投资方看中了企业的土地，但对设备不感兴趣。我们跟投资方谈判时，提出设备债务剥离方案：由专业评估机构对设备重新评估，投资方以评估价收购设备，用收购款偿还银行贷款，土地则由投资方单独开发。投资方用800万收购了设备，不仅还清了1000万债务（设备评估价高于贷款额），还赚了200万；银行也顺利收回贷款；企业则甩掉了债务包袱，顺利注销。这件事让我深刻体会到：债务处理不是零和博弈，而是多方共赢——关键是要找到债务与资产的结合点，让死资产变成活资金。

现在回过头来看，国企改制注销的短期借款处理，就像给企业做减脂手术——把多余的脂肪（债务）去掉，留下肌肉（优质资产），企业才能瘦身健体，重新出发。作为临港招商人，我们的职责，就是当好手术刀，既要精准切割，又要保命留根——既要清理债务，又要保护企业的核心资产和人才，让改制后的企业能继续为临港经济做贡献。

想问大家一个问题：

当我们在处理国企改制注销的短期借款时，往往聚焦于债务清偿率资产处置效率这些冰冷的数字，但有没有想过，每一笔债务背后，都站着一个个活生生的人——可能是等着拿回货款的供应商，可能是担心失业的员工，可能是依赖企业生存的小商户。债务清偿或许只是数字的平衡，而人心的平衡，才是国企改制真正的最后一公里。当我们把最后一笔短期借款还清，把企业注销手续办完，我们是否真正考虑过，那些曾经与企业共生共荣的小人物，他们的未来在哪里？