各位同行，晚上好。我是老周，在财务圈摸爬滚打二十多年，带过三个团队，处理过两次公司清算，自认算得上见过风浪的人。但上周三下午，当我拿着刚从监管机构退回的清算报告，看着上面资产评估方法不合规关联方交易披露不完整的红字批注时，手里的咖啡还是差点洒在刚打印好的客户合同上——那一刻，我心里只有一个念头：完了，这波怕是要栽在‘老赖’客户手里。<

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一、问题：清算报告被驳回，客户踩点违约

事情得从三个月前说起。我们公司因为战略调整，决定停止非核心业务线的运营，其中一块是给某连锁超市A供货的生鲜配送业务。按流程，我们需要先出具清算报告，然后跟客户终止合同，收回剩余货款。A超市是我们五年的老客户，合作一直挺愉快，所以当时签终止合对方财务总监拍着胸脯说：老周你放心，账上还有120万货款，等你们清算报告出来，一周内打给你。

结果呢？清算报告提交后，监管机构愣是卡了两个月，最后退回来要求补充材料。这期间，A超市突然变了脸：先是说你们公司要清算，我们担心后续履约能力，暂停付款，接着发来一份《违约告知函》，说我们单方面终止合同导致他们门店缺货，要求我们赔偿30万损失。

我当时就懵了：明明是你们拖欠货款在先，现在倒打一耙要我们赔钱？更气人的是，他们的法务还搬出合同里一条模糊条款：若乙方（我们公司）进入清算程序，甲方（A超市）有权单方面解除合同，且无需承担付款义务。 这条款当初签合我怎么没注意到？哦，对了，那时候公司业务好，谁会盯着清算这种不吉利的字眼看啊。

那天下午，我办公室里烟雾缭绕（虽然我已经三年，但急起来还是忍不住摸出半包压箱底的烟），财务经理小王急得直转圈：周总，A超市这是摆明了要赖账啊！我们清算报告没下来，根本不算正式清算，他们凭什么解除合同？ 我深吸一口烟，把烟头摁灭在烟灰缸里，心里骂了八百遍早知今日，何必当初，但嘴上只能硬着骨头说：慌什么？天塌不下来，咱们一步一步来。

二、挑战：三座大山压顶，每一步都是坑

清算报告被驳回，客户违约，看似是两个独立问题，实则像拧在一起的麻绳，稍不注意就会把自己勒死。我当时面临三大挑战：

第一，法律条款的文字游戏不好玩。 A超市拿出的合同条款，确实写了乙方进入清算程序，甲方有权解除合同。但问题在于，清算程序怎么定义？是提交清算报告还是清算报告获批？法律上没有明确解释，这就给了对方钻空子的空间。更麻烦的是，我们找了律师咨询，律师说：就算条款模糊，打官司也得耗时半年，你们现在现金流紧张，等得起吗？

第二，客户的拖字诀比赖账还恶心。 A超市显然不是第一次干这事。他们既不明确拒绝付款，也不跟我们坐下来谈，而是用走流程法务在审核等借口拖延。我们这边清算报告补充材料还没弄完，总不能天天去法院告他们吧？可拖一天，公司的资金链就紧一天——毕竟停止运营后，员工遣散费、办公室租金、供应商尾款……哪样不要钱？

第三，团队士气比资金链更重要。 我当时带着一个5人的清算小组，两个刚毕业的大学生，三个老员工。年轻人还好，没经历过这种事，但老员工张姐（跟我干了十年）私下跟我说：周总，咱们公司是不是真不行了？客户都开始欺负咱们了。 这句话像根针扎在我心上——如果团队先散了，那真的什么都完了。

最让我气不过的是，我后来通过行业内线打听才知道，A超市早就盯上了我们这块业务，他们自己生鲜供应链部刚组建好，正想找借口甩掉我们这些老供应商。清算报告被驳回，简直是瞌睡有人送枕头。这让我想起刚入行时，带我的老总说过一句话：商场如战场，有时候对手的‘运气’，都是算计好的。

三、解决方案：拆招、破局，把死棋走活

那几天我几乎没合眼，把合同翻来覆去看了十遍，把监管机构的要求列了张表，甚至把A超市近三年的财报都扒了出来。我决定放弃硬刚，改用四两拨千斤的办法，分三步走：

第一步：用技术性细节拆穿客户的清算借口

A超市的核心论点是你们提交了清算报告，等于进入清算程序。但监管机构退回报告时，明确写了本次清算申请因材料不完整不予受理，不构成清算程序启动的依据。这句话就是我们的尚方宝剑。

我让法务部起草了一份《关于A超市单方面违约的函》，附件里附上了：1. 监管机构的《不予受理通知书》；2. 合同中清算程序的法律释义（引用了《公司法》司法解释，强调清算程序启动需经股东会决议且备案，我们连股东会决议都没出，更别说备案了）；3. A超市近三年的采购数据，证明他们生鲜配送业务对其营收占比15%，不存在‘无法继续履约’的客观情况。

函件最后我没提赔偿，而是说：贵司以‘我公司进入清算程序’为由解除合同，与事实不符，且涉嫌恶意违约。我方保留追究贵司违约责任（包括但不限于支付剩余货款120万、逾期付款利息及律师费）的权利，同时建议双方友好协商，避免诉累。

发函前，我特意让小王用顺丰寄了纸质版，同时扫描件发到A超市财务总监和法务的邮箱——这是行业潜规则：重要函件一定要有纸质凭证，否则对方咬定没收到，你跳进黄河也洗不清。

果然，A超市收到函件的第二天，财务总监就给我打电话了，语气明显软了：周总，这个……我们法务还在研究，您看能不能先沟通一下？ 我心里冷笑，嘴上却说：没问题，我随时有时间。

第二步：用利益捆绑打破客户的拖延战术

跟A超市第一次谈判时，他们还是那套走流程的说辞。我没急着反驳，而是给他们算了一笔账：贵司说我们‘单方面终止合同’导致缺货，但根据合同第12条，终止合同需提前30天书面通知，我们上个月已经发了通知，完全合规。再说，贵司自己生鲜供应链部什么时候能上线？三个月？半年？这期间门店缺货的损失，难道要我们承担？

说到这里，我话锋一转：其实咱们合作五年，我一直把贵司当朋友。现在公司业务调整，不是不想做，是做不动了。但120万货款，确实是咱们员工的遣散费、供应商的尾款，拖一天，我就多一天压力。

然后我做了一个让A超市没想到的举动：我拿出一份《合作终止方案》，里面写：若贵司在10个工作日内付清120万货款，我方自愿放弃逾期付款利息；若贵司确实资金紧张，可分期付款，但需提供房产抵押，且分期期限不超过3个月。

这招叫以退为进。我知道A超市不想付钱，但更怕打官司影响上市计划（他们正在筹备IPO，是大忌）。提供分期付款，既给了他们台阶下，又用房产抵押锁定了风险——根据我的经验，客户一旦愿意抵押，说明他们还是有还款意愿的，只是暂时没钱。

果然，A超市的老板亲自给我打了电话：老周，你够实在。这样，我让财务凑一凑，下周先付80万，剩下的40万下个月底给。 我心里一块石头落地，但嘴上还是为难：老板，您也知道我们公司现在的情况，80万可能不够发工资…… 最后磨了半天，敲定了先付100万，剩余20万下个月15号前付清，利息我们不要了。

第三步：用内部复盘堵住团队的恐慌情绪

搞定A超市后，我没急着跟团队庆祝，而是开了一个清算进度沟通会。我把监管机构的要求、跟A超市谈判的过程、回款计划，原原本本地告诉了大家。

我特别跟张姐说：咱们公司是遇到困难了，但不是‘不行了’。清算报告补充材料预计两周内能提交，到时候拿到钱，遣散费一分不会少，大家的社保也一直交到最后一刻。

我还自嘲了一句：你们看，我当年刚当财务总监时，遇到客户拖欠货款，急得在家哭了半宿，现在倒好，连烟都戒了，就是怕你们看我慌。 大家听了都笑起来，气氛一下子轻松了。

后来清算报告顺利获批，A超市也按时付清了剩余20万。这件事虽然解决了，但给我留下了不少教训。

四、经验教训：那些年我踩过的坑与悟出的道

做财务二十多年，我最大的体会是：没有完美的合同，只有提前的准备。清算报告被驳回、客户违约这种事，看似黑天鹅，其实是灰犀牛——平时不注意，总有一天会撞上。

第一个教训：合同条款要丑话说在前面，别怕不吉利。 以前签合同，我总觉得清算违约这些词不吉利，能不写就不写。但这次A超市的事让我明白，合同就是护身符，越不吉利的条款，越能保护你。现在我跟团队说：以后签合同，必须加上‘若清算报告因非我方原因被退回，不影响合同继续履行’‘客户不得以‘疑似清算’为由拖欠货款’这类条款，哪怕客户嫌麻烦，也得坚持。

第二个教训：法律和财务要联动，别各干各的。 这次清算报告被驳回，部分原因是财务部跟法部沟通不畅——财务部没注意到合同里的清算程序条款，法部也没提前评估法律风险。后来我跟公司规定：所有重大合同，必须财务、法务、业务三方联审，谁签字谁负责，别到时候互相甩锅。

第三个教训：客户沟通要有理有据有节，别情绪化。 刚开始接到A超市的《违约告知函》，我气得想立刻发律师函怼回去。但后来冷静下来发现，硬刚只会激化矛盾。现在我跟团队说：跟客户谈判，别当‘斗鸡’，要当‘医生’——先诊断对方的‘病根’（需求），再开‘药方’（方案），最后让对方觉得‘这药吃了对我有好处’（利益）。就像跟A超市谈判，我们不是要‘赢’，而是要‘回款’。

最后一个教训，也是最重要的：永远给自己留Plan B。 这次清算报告被驳回，幸好我们还有其他业务线的现金流支撑，不然真可能被A超市拖死。现在我不管做什么项目，都会做三个预案：最好的情况、最坏的情况、中间的情况。就像我常跟年轻人说的：做财务，不能只算‘账’，还要算‘人’和‘势’——账是死的，人是活的，势是变的。

各位同行，说到底，财务工作不是跟数字打交道，而是跟人打交道。清算报告被驳回、客户违约，这些坑谁都会踩，但关键是怎么爬出来——是慌不择路，还是沉着应对？是硬刚到底，还是灵活破局？

送大家一句我师傅当年跟我说的话：做财务，要像老中医，望闻问切，标本兼治；要像下棋，走一步看三步，别等‘将军’了才后悔。 希望我的这些经历，能给大家一点点启发。

好了，不耽误大家时间了，我得去准备明天的董事会了——清算报告虽然通过了，但新的战略规划，还得从头再来。

散会！