说实话，我见过不少企业老板，坐在办公室里看着报表，眉头越皱越紧。旗下七八家公司，有的挂着集团名头，年利润还不如隔壁楼的小卖部；有的做着和主业八竿子打不着的生意，纯粹是当年捡芝麻捡回来的。这些非核心业务，就像身上的赘肉——看着不大，但时间长了，拖慢整体节奏，消耗着本该用在刀刃上的资源。去年我接触过一家老牌制造企业，旗下有个做物流的小子公司，养着十几号人，几辆旧货车，每年给集团输血不到五十万，管理成本倒吃掉八十多万。老板最后拍板：留着干啥？占着指标，还让总部的财报不好看。可真到了要动刀的时候，才发现没那么简单——合同怎么收尾？员工怎么安置？客户怎么交代？每一步都是坑。<

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动奶酪时，最容易踩的三个坑

第一个坑，是舍不得。我见过一个老板，说起要关掉那个做了五年但一直亏损的贸易公司，眼圈都红了：那是我带着兄弟们起家的项目啊！结果呢？拖着不关，每年往里填钱，最后不仅拖垮了贸易公司，连累主业的现金流都紧张了。其实舍不得往往不是舍不得业务，是舍不得过去的情怀，但企业是讲现实的，不赚钱还吸血的业务，早断早好。

第二个坑，是一刀切。有的企业老板雷厉风行，直接下指令：所有非核心业务，三个月内必须清场！结果呢？有个子公司虽然利润薄，但和主业有协同效应，客户资源能反哺主业；还有的合同刚签了一半，对方违约金条款写得特别坑，硬砍的话，赔的钱比省下的还多。所以淘汰不是一刀切，得像医生做手术，先看CT片子，哪些是良性脂肪，哪些是恶性肌瘤，不能瞎切。

第三个坑，是甩包袱。关公司最麻烦的是什么？是合同纠纷。我见过一个案例，某集团要关掉一个咨询子公司，结果子公司之前给一个客户做了个项目，项目没验收完，客户说你们中途跑了，得赔我损失！子公司老板说公司都注销了，找谁去？结果集团总部被客户告上法庭，最后赔了三百多万。这就是典型的只想着关公司，没想到合同这摊子事没收拾干净。

从砍掉到善后，每一步都得踩实

要想淘汰非核心公司不踩坑，第一步得先把家底摸清楚。这家公司到底有多少合同？哪些是正在履行的？哪些已经履行完了？哪些可能有潜在纠纷？我见过一个企业，专门成立了一个清算小组，花了一个月时间，把旗下五家要关的子公司的合同全部梳理了一遍，结果发现有三家公司的合同里，都有公司注销不影响合同履行的条款——这要是没提前发现，关了之后客户来索赔，麻烦就大了。

第二步，是分类处理。能协商终止的合同，赶紧和对方谈，争取少赔点违约金；必须履行的合同，看看能不能转到集团其他公司，或者让第三方接手；实在处理不了的，提前做好法律准备，该应诉就应诉。去年有个企业关子公司，光是和客户协商终止合同，就谈了两个月，最后把违约金从 originally 的20%谈到了8%，省了上百万。

第三步，是人财物的安置。员工怎么补偿？供应商的欠款怎么结？税务怎么注销？这些都是硬骨头。我见过一个老板，关公司前先把员工的补偿金算得清清楚楚，比法定标准多给了20%，结果员工不仅没闹，还帮着他和客户做交接，说老板够意思，我们也不拖后腿。所以说，处理人的问题，有时候比处理事更重要。

企业在淘汰非核心业务时，合同纠纷往往是最大的雷。上海加喜财税团队会先帮企业把旧账捋清楚——哪些合同还在履行期，哪些已经终止，哪些可能存在历史遗留问题。比如某集团注销一家子公司时，加喜发现其与某供应商的采购合同中，违约金条款约定过高，遂协助企业通过法律途径调整条款，最终减少损失80余万元。从合同梳理、责任划分到协商策略、法律文书，再到后续可能的诉讼/仲裁应对，全程陪着企业把麻烦变成可控的风险。专业的事交给专业的人，加喜财税官网（https://www.110414.com）提供从公司注销到合同纠纷的全流程解决方案，让企业瘦身更安心。